公司也有反例：曾经一个环网柜，当中的开关元件产品，曾经的一位研发负责人花了两年半的时间依然未能研发成功，此间公司的采购费用高达六千万，后来换人研制，半年搞定，公司自产后的成本大概在7000元一台，而采购平均价格约2万元，3年间，公司多花了约3千万，从此可以看出，前文提到的研发负责人是相当贵的。回头仔细研读刘泽刚先生的专访，他提到了“人才不贵、庸才很贵”的人才理念对于公司发展的意义。相比第一个事业部，这个分部的领导者可能改革压力没有那么大，毕竟短期绩效还不错，所以他们没能看到培训项目的价值。动机管理属于西方激励管理理论的一个组成部分，它的基本假设是，人是有需求的，通过满足人的需求能够有效激励员工努力工作。丰田在选人时十分慎重，候选人要经过多道面试，重要岗位还需要到日本总部和核心高管直接面谈。员工离职是企业中的一种常见现象，这种现象在创业公司中尤其突出。从某种角度而言，对于一家企业而言，能称其为人才的，一定是能够融入公司文化、摆正心态，积极创造价值的人。最终，都是因为有了上面的业务讨论会，我们才拥有了员工的头脑。在绝大多数组织里，绝大多数员工都不会说什么话，因为他们觉得自己不能说——或者也没有人来征求过他们的意见。鼓励建设性不服从很少有领导者主动鼓励员工离经叛道。对于企业而言，要吸纳人才，企业文化本身的包容和对外面人才加入企业的接受程度就显得非常重要。让核心人才跟着公司成长 一般来讲，核心员工一般都是职业生涯比较成功的职场人士，除了那些显性的报酬待遇之外，核心员工职业生涯的发展和规划往往被一些企业主忽略。爱迟到的员工变得准点或者迟到的更厉害…，这些异常现场出现及时发现，一般在苗头的阶段，如果希望挽留还是比较有效的。比如财务人员，原来在房地产企业做财务，现在要到医药公司做财务，很快就上手了，决定一个财务人员在房地产公司工作还是在医药公司工作，显性的要素就是待遇的高低，这些明面的东西一般各个行业的公司之间差距不大，假如房地产公司给的待遇明显低了，他们就会跳槽到医药公司，不用挖就能很好的流动起来。企业被挖墙脚不仅造成关键技术和人才的流失，还会使内部人力资源环境遭到破坏，企业如果不重视这个问题，不及时采取对策，竞争对手恶意挖墙角的动作可能会愈来愈大，情况会愈来愈糟糕。在员工流失率居高不下的零售行业，星巴克骨干的门店经理是“出了名的难挖”。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。高管和HR团队依旧年复一年地在培训上投入大量资金，希望借此撬动组织改革。”这就是绩效辅导教练谈话。星巴克针对职业发展，设立了门店员工的职场发展路径，从咖啡师到主管、店铺经理、区域经理，有一系列的发展路线。员工不敢告诉高管团队影响组织效率的障碍。对门店基层伙伴的股票奖励，星巴克更加慷慨。按照员工优势设置职位。以海军陆战队为例。这个信仰就是：世界上的每一个人都想得到发言权和尊严， 而且也应当得到。如果要评选影响员工敬业度的最神秘杠杆，文化定能获得头奖。
在职场中，我们一直被教导要服从——接受现状、顺应他人的观点和行为、认同那些能支持我们观点的信息。股权或期权绑定高成长公司如果薪水和奖金不高，通过发期权或者股权的方法也能留住核心人才。如何防范核心人才被挖。比如爱争论的员工突然变得非常温和或者争论的激烈程度大增。
