工作流（Workflow），指“业务过程的部分或整体在计算机应用环境下的自动化”。是对工作流程及其各操作步骤之间业务规则的抽象、概括描述。在计算机中，工作流属于计算机支持的协同工作（CSCW）的一部分。后者是普遍地研究一个群体如何在计算机的帮助下实现协同工作的。工作流主要解决的主要问题是：为了实现某个业务目标，利用计算机在多个参与者之间按某种预定规则自动传递文档、信息或者任务。工作流概念起源于生产组织和办公自动化领域，是针对日常工作中具有固定程序活动而提出的一个概念，目的是通过将工作分解成定义良好的任务或角色，按照一定的规则和过程来执行这些任务并对其进行监控，达到提高工作效率、更好的控制过程、增强对客户的服务、有效管理业务流程等目的。尽管工作流已经取得了相当的成就，但对工作流的定义还没有能够统一和明确。Georgakopoulos给出的工作流定义是：工作流是将一组任务组织起来以完成某个经营过程：定义了任务的触发顺序和触发条件，每个任务可以由一个或多个软件系统完成，也可以由一个或一组人完成，还可以由一个或多个人与软件系统协作完成。1993年工作流管理联盟(Workflow Management Coalition，WfMC)作为工作流管理的标准化组织而成立，标志着工作流技术逐步走向成熟。WfMC对工作流给出定义为：工作流是指一类能够完全自动执行的经营过程，根据一系列过程规则，将文档、信息或任务在不同的执行者之间进行传递与执行。

实现方法

工作流数据库

工作流的实施需要三个基本步骤：映射、建模和管理。映射是第一个步骤，其首要任务是确定并且文档化组织内全部现有的手工和自动化的业务流程；建模则是开发一个有助于建成流线型业务 过程的模型。第三阶段是 软件实施以及跨越全部工作部门、业务单元甚至是整个企业的无缝系统集成。 为了确保 工作流系统能够“无缝地”实施到组织机构中，项目组都必须遵从已经定义好的、经过实践确认的行之有效的工作方法，并且在每个工作阶段都必须有可以度量的结果。一个深思熟虑的实施计划被有经验的团队执行，是成功地采用和实施工作流的决定因素。下图描述了一个推荐的、可供典型组织机构采纳的高层工作流（实施流程）。

建立 项目管理办公室项目管理办公室的组成是第一步，也是最重要的一步。项目管理办公室的成员须经过严格谨慎挑选，他们必须在恰当的程度上广泛代表组织内的业务、运营、IT以及审计等部门。产品供应方的产品专家、技术支持人员和管理人员也必须参与其中，以与用户互补。通常在PMO中还包含变更管理顾问，有助于形成组织中人员思路的多样化。每个成员的角色和责任必须定义清楚。PMO从整体上确立项目的实施范围、目标、实施时间框架以及优先级等等。PMO也负责管理和跟踪项目进度、设定检测项目是否成功的指标，以及定期向高层汇报项目 状况等。

业务分析项目组将分析用户现有的业务流程，找出哪些流程需要优化和改进以达到上佳效果，并分析每个流程的时间线和期望的结果。他们将与关键人员进行座谈，收集和鉴别正确的信息及数据，从而决定 工作流系统如何满足需求。接下来的业务分析将辨别出哪些流程可以被优化、自动化、流线型化，哪些流程甚至需要重新设计。

确定目标确定上佳目标是建立在业务流程详细分析的基础之上的。工作流项目的目标定义应该清晰并可以进行验证，好的目标意味着项目的成功。在实施 过程的每一个阶段，项目组必须确认达到的结果是他们所期望的结果。例如，如果目标是缩短开发票周期两周，则必须分析现有的时间跟踪、记账和开发票等流程。

确定实施计划目标确立后，由用户和软件 供应商组成的项目组展示工作流解决方案具备的各种模块，根据用户提出的特定需求定义他们的功能和特性，并基于业务的优先级，共同决定每个模块的上线时间。

将业务流程在 工作流系统中建立模型在实施 过程中建立业务模型是一个极重要的步骤。用户应当紧密地同软件产品应用专家进行合作，以在易用性和功能需求之间达到平衡。

用户可以在部署阶段前对模型进行测试，以确保该模型符合实际要求且没有过多的开销。需要指出的是，如果这个建模步骤没有完全正确地完成，将导致错误的报表或者多余的管理工作。

实现流程和软件集成在这个阶段，项目组将确定现有的需要与 工作流系统交互的流程与系统。如果处理不当，新旧流程的集成将导致失败。流程集成的一个重要方面就是在 多系统之间消除或者最小化冗余数据，并在多个系统间复制这些数据。流程必须紧密集成，数据必须能跨越不同的流程和应用，顺畅流动。

项目组也必须确保 工作流系统符合用户组织机构的安全标准，这一点经常在部署阶段前被忽视。

部署 工作流系统部署工作流系统包括两部分内容。第一部分自然是技术部分，涵盖了 硬件和软件的安装、备份、恢复以及网络安装等等，这与一般的IT应用实施相似。

第二部分是指上线试运行。试运行小组应具有真正的代表性。项目组必须与试运行小组就项目的重要性进行沟通，并确保提供足够的培训，使得试运行小组能够对试运行工作得心应手。建议项目组建立清晰的沟通渠道，保证在试运行期间可以及时反馈用户的意见和建议。试运行将使项目组鉴别出原来设计和计划的弱点和缺点，并在大规模上线运行前加以解决。这也可以提高用户对于新流程的接受程度，因为用户感到他们也参与了项目的开发部分，解决方案不是强加给他们的。

一般认为，采用阶段性实施 工作流系统可使用户更快地获得效益。因为用户可以更有效地渐进学习新系统，取得立竿见影的效益。阶段性实施还给予用户更多的时间了解、评估他们进一步的需求，使得项目实施期间的修改更加容易。另外，阶段性实施项目降低了风险。

系统评估特别注意，在每一个阶段完成后，项目组都应该基于项目开始时设定的目标，对已经完成的结果进行评估，同时分析所达到的结果，并与最初的设计目标相对照。确保工作流解决方案在现有的业务环境中优化出更合理的解决方案，以了解什么需要更改。

系统支持为确保实施成功，更佳地使用 工作流软件，组织机构必须进行服务投资，组织机构应该委派专业人员提供第一线的服务，也应负责与供应商签订合同，以获得第二级支持。

workflow 软件

随着 计算机与 通讯技术的快速进步，国际互联网（Internet）和内部局域网（Intranet）在企业信息化建设中发挥着巨大的作用。市场经济使得各企业越来越重视效率的提高和成本的减少。传统纸张表单，手工传递式的流程已不能满足 事务流程在时间上的及时性和空间上跨地域性的信息化办公需求。现代化企业的发展迫切需要建立一套稳定、便捷、安全的基于网络环境的电子化文件传输平台，通过这个网络平台，组织机构内部的人员可跨越时间、地点 协同工作，借助 电子表单传递企业各类信息，实施对流程的处理、跟踪、查询、统计等操作，提高办公效率，实现 无纸化办公，推动企业e化进程，提升企业的综合竞争力。

2 ．为什么要实现工作流程自动化？

在公司内部的诸多表单里，包括行政、人事、IT等方面的，大部分都是采用纸张填写，手工传递或者Word / Excel文档填写，邮件发送的方式。

手工处理 工作流程，一方面无法对整个流程状况进行有效跟踪、了解，另一方面难免会出现人为的失误和时间上的延时导致效率低下，特别是无法进行量化统计，不利于查询、报表及绩效评估。

问题的具体表现如下：

很多时间和精力浪费在 事务的传递和内部的协调上； 处理 过程效率低下，容易导致市场和客户反应滞后； 对于没有规范业务流程的某些业务，责任不明确，容易造成管理上的真空； 对于有规范业务流程的业务，因缺乏处理过程的纪录和跟踪，实际操作过程中，人为干扰的因素还大量存在，导致有了标准但无法按标准办事的情况存在； 企业数据和知识得不到充分利用； 处理时间、费用、效率无法控制和度量； 关键业务流转常常因各种因素造成时间黑洞和延误； 过度依赖于纸张，不仅浪费而且拖慢了企业的发展步伐； 无法实现表单的查询、检索、统计等； 内部信息化设备（服务器、PC、专线等）得不到充分的利用。 ……

采用 工作流系统，将实现 工作流程自动化，带来的好处是非常明显的，这包括提高企业运营效率、改善企业资源利用、提高企业运作的灵活性和适应性、提高工作效率、集中精力处理核心业务、跟踪业务处理过程、量化考核业务处理的效率、减少浪费、增加利润、充分发挥现有 计算机网络资源的作用。实施 工作流系统将达到缩短企业运营周期、改善企业内（外）部流程、优化并合理利用资源、减少人为差错和延误，提高劳动生产率等目的。

具体表现为：

将最适当的 事务在适当的时候传递给适当的人； 员工可将精力集中到自己的关键业务上； 无需进行流程的培训、平滑实现流程变更； 管理层可随时掌握业务情况和业务流程处理效率，实现实时的管理监控； 随时得到历史数据和报表； 减少纸张浪费，节约管理成本； ?内部矛盾、客户报怨，以及人为差错和延误将大为减少； 工作效率提高； 资源利用率提高； 流程规范性增强； 沟通和信任度提升； 透明度增强； 服务质量提高； 轻松实现远程和移动办公，实现事务处理“零响应”； 后台数据库应用，提供报表、查询、统计、检索、分析等功能，辅助企业决策； 发现并重视企业核心业务流程，同时不断改善、重组、优化流程，提升核心竞争力； 协同工作，知识共享，真正实现向“知识管理型企业”过渡。 ……

通过 工作流系统的实施，将会进一步规范公司业务流程，提高工作效率，实时跟踪、监控公司流程状况，最大满足公司迅速发展的要求。

3 ．工作流主要应用于哪一些方面？

应该说， 工作流软件应用的范围还是非常广泛，凡是各种通过 表单逐级手工流转完成的任务均可应用工作流软件自动实现，可以考虑在以下一些方面推行 工作流程自动化。

行政管理类： 出差申请，加班申请，请假申请，用车申请，各种办公工具申请，购买申请，日报周报，信息公告等凡是原来手工流转处理的行政性表单。

人事管理类： 员工培训安排，绩效考评，新员工安排，职位变动处理，员工档案信息管理等。

财务相关类： 付款请求，应收款处理，日常、差旅、娱乐报销，预算和计划申请等。

客户服务类： 客户信息管理，客户投诉、请求处理，售后服务管理。

其他业务流程：订单、报价处理， 采购处理， 合同审核，客户电话处理等等。

典型客户

制造执行系统（MES） 今天中国的广大制造企业无不面对着剧烈的市场竞争：原材料的大幅涨价、产品的同质化、消费者的品质意识越来越强、客户又给工厂巨大的降价压力等。而是我们广大制造企业纷纷上ERP、SCM、BPR、电子商务等信息化项目来提升管理水平、压低管理成本,但是工厂仍然面临着如下局面：

(1) 但是市场却总是不停地在变，我们的客户要求越来越高：质量要更好，价格要更低，交货期要更短，产品品种却越来越多；

(2) 出现用户产品投诉的时候，能否根据产品号码追溯这批产品的所有生产过程信息？能否立即 查明它的：原料供应商、操作机台、操作人员、经过的工序、生产时间日期和关键的工艺参数？

(3) 同一条生产线需要混合组装多种型号产品的时候，能否自动校验和操作提示以防止工人部 件装配错误、产品生产流程错误、产品混装和货品交接错误？

(4) 过去12小时之内生产线上出现最多的5种产品缺陷是什么？次品数量各是多少？

(5) 仓库以及前工序、中工序、后工序线上的每种产品数量各是多少？要分别供应给哪些供应商？何时能够及时交货？

(6) 生产线和加工设备有多少时间在生产，多少时间在停转和空转？影响设备生产潜能的最主要原因是：设备故障？调度失误？材料供应不及时？工人培训不够？还是工艺指标不合理？

(7) 能否对产品的质量检测数据自动进行统计和分析，精确区分产品质量的随机波动与异常波动，将质量隐患消灭于萌芽之中？

(8) 能否废除人工报表，自动统计每个过程的生产数量、合格率和缺陷代码？这是因为在计划层的ERP系统与生产现场的自动化控制系统之间缺少了一座关键的信息沟通“桥梁”，存在信息断层。ES-MES制造执行系统在计划层(以ERP资源规划系统为代表)与底层控制（以HMI、DCS、PLC为代表）之间架起了一座桥梁，填补了两者之间的空隙。一方面，MES可以对来自MRPII、ERP软件的生产管理信息进行细化、分解，将来自计划层操作指令传递给底层控制层；另一方面，MES可以采集设备、仪表的状态数据，以实时监控底层设备的运行状态，再经过分析、计算与处理，从而方便、可靠地将控制系统与信息系统整合在一起，并将生产状况及时反馈给计划层。

工作模式

基本模式

顺序模式 – 按照顺序执行各项活动

解释：工作流 流程中的一个活动只有当另一个活动完成后才能进行。

例子：当订单登记活动完成后，客户通知才可以进行。

并行分支模式 – 同时运行两个活动

解释：在流程中的一点一个控制线程分成可以并行执行的两个控制线程，允许两个活动可以同时运行。

例子：

同步模式 – 同步两个并行的执行线程

单选模式 – 从多条路径中选择一个执行

简单合并模式 – 合并两个二选一路径

高级分支与同步模式

多选模式 – 从多条执行路径中选出几条

同步合并模式 – 合并多条路径，如果有多条路径被选择，则进行同步；如果只有一条路径被选择，则进行简单合并

多合并模式 – 合并多条路径

鉴别器模式 – 合并多条路径而不进行同步，只执行一次后续活动

M中的N模式 – 合并多条路径，进行部分同步，只执行一次后续活动

结构模式

任意循环模式 – 没有任何限制的执行工作流

隐含终断模式 – 如果没有事情可做，就结束

多实例模式

基于状态的模式

推迟选择模式 – 执行两个可选线程中的一个，那个线程将被执行是隐含的

交替并行模式 – 两个活动可以以任何顺序执行，但不能并行进行

里程碑模式 – 当一个里程碑到达时，激发一个活动

取消模式

取消活动 – 取消当前活动

取消过程 – 取消该过程