在阿拉善，最精彩的是政府、NGO、企业聚首一地，观念价值迥然不同，环保人士往往视企业家为环保罪魁祸首，企业家讥环保者“绿色原教旨主义”，最初的激烈冲突……火花四溅，火药味也呛人。能否善果？悬念三。
——翟明磊（《民间》2006年夏季号）
再读阿拉善SEE生态协会的宣言：
这群来自五湖四海的企业家，为了美好地球村的梦想，面临生态的困境，寻找人类与生态的平衡，承担责任并不断超越自己，把发展进程中的困难和问题逐一解决，还要培育新的价值观、新的理想、新的人格、新的行为规范。基于这样的自觉和共识，努力使“阿拉善SEE生态协会”得到中国社会和世界的认可，使之发展成为重要的环境公益机构。
这是一份写在天地之间的宣言，具有道德感召力，一次一次地读，会觉得自己也神圣起来。
中国环保公益的实践者，特别在南方的，是国际资金通过项目运行培养起来的。但生态真正隐藏的诉求是当地的人与自然资源的矛盾，国际“种子资助”难以给当地社区足够长的时间去探索，项目到期“人一走茶就凉”。NGO项目受到诸多的限制，如执行模式、资金量、项目期限、从业人员的能力、政府过于审慎的态度，等等。大部分项目报告最终只能描述到NGO实施的活动，缺乏长期和当地可持续性的实证指标。
而阿拉善当地的政府很快就看出SEE生态协会的潜力：它们的方法不同于外面来的专家模式，不同于意大利和澳援办的项目。阿拉善的执行团队先给老百姓培训，老百姓经历培训认识有了飞跃；自发行动起来的内生的方式，解决了生态搬迁移民的生产出路、生活出路的问题。盟副书记杨继业说：“所以，我愿意把我们的项目与你们合作，靠SEE的可行、民主的方式，让牧民当家做主人，政府在基层的管理应该采取这个方式。政府结构是上下的，你们是新生的事物。”龚家栋副盟长认为：“你们的沼气、太阳能、风能能源替代省了牧民对草原的消耗和压力，牧民从放牧转向圈养，减少对草场的消耗，你们有相当独特的方式，做得相当可以。”
好让人兴奋，有一个操作模式是自己的老百姓和政府都认可的！
当年记者翟明磊称：这是由一群实干者与一流企业家合成的沙尘暴战团，在一个浮躁的社会，这些企业家也算异类，建设者是异类。翟明磊还说：“当一个故事很漂亮，很完满时，却往往不是真的。而真实的故事就像这个世界，混乱，不完美，充满变动与机缘巧合。”
他们的理解与沟通也是异类的。
投诉秘书长
好事就是不成双！
写在天地之间的誓言，需要一个有专业能力的团队来执行，一点一滴在沙漠里埋头做出来！前线战沙团一面在坚持，一面在涣散，企业家并不明白发生了什么。
2007年5月传来消息，阿拉善团队有6封信，加上副秘书长的公开信，一共7封信状告秘书长。执行理事会一下炸开了锅。
其实前一年，2006年7月18日就有一封信，是阿拉善项目办的全体员工写给执行理事会的，投诉：项目办工作中的重大问题按照正规管理流程上报到秘书处，均未得到回复及解决，出现隐患。写信中的5人2005年7月就在任工作，写信时3人辞职1人病假。信件报告了几项重要事件。
第一，一个职员经常出外工作，需要一台笔记本电脑，就在办公室内有其他职员在的情况下提出申请，但答复是：“这样的事，你应该私下求我。”团队的人认为这是权力炫耀，是鼓励拉帮结派的官僚作风。
第二，这些NGO的年轻人，集体讨论并通过所有员工入职都遵循的严格流程，在项目部职务升迁要履行绩效考核，避免负责人滥用职权的现象发生。他们指出有个别人工作量完不成、项目建议书不会写，还被升至行政总监的位置，这违反了制度。团队集体进行过坚决的抵制，但秘书长用权力压制了维护程序的事件，并表示任何超越规则的事由他个人全权负责。
第三，在财务上，有些付款不符合程序。有人敢于坚持原则，对企业家善款负责，但后来被行政排挤，离开了协会。另外，秘书长把自己看成CEO，把其余人员看成雇员。这样的管理迫使有能力和有使命感的专业人员离开。
第四，这些NGO年轻人认为，协会是企业家的平台，也是专业人员追求事业的载体。只有所有的参与者，都认为自己是协会的主人，团队才是开疆拓土的队伍。他们指出，人性的弱点是无法避免的，但当一个人的自由和权力无法受到约束和控制时，必然导致权力滥用，而以个人好恶裁决是对公益的威胁。他们希望，3月份企业家考察后得出的结论，不能因为秘书长个人的原因发生根本的变化，“希望执行理事会用程序保证战略中核心竞争力章节的落实”。
但7月19日的执行理事会没有讨论这封信，是接到晚了？据说是代理会长与副秘书长协商处理了。而2006年9月的阿拉善理事大会没有人特别讨论团队稳定的事。如果9月讨论并开始解决，或许就不会有这场“反叛”。
协会文件规定了协会管治机构的两部分人：有社会责任感的优秀企业家，有专业精神的环保团队。企业家是资金捐赠者和决策者，但对前线行动团队而言，企业家只是一个抽离的公益形象。在道德层面，企业家的社会责任与环保NGO的环保理念可以对接，但当把道德理念放到操作层面时，就透视出潜在的价值差异。企业家很少去阿拉善，更少去项目点观察。NGO从业者面对的更具体的管治是秘书处的行政指令。
2007年5月的一封信是阿拉善剩下的5名团队成员署名，除一个本地人外，4人后来又离开了。信的内容有三条，直率指出他们认为的组织管理隐患。
虽然3年来项目发展良好，受到当地政府和老百姓的肯定和支持，但有些问题亟待解决而秘书处无力解决，归类如下。
第一，协会秘书处的运行存在有制度不执行［批语：制度是靠人运行的，不是计算机］，而根据领导人主观意愿行事，包括越级插手阿拉善项目办的事务管理;造成管理层之间不必要的矛盾和摩擦，下级无所适从。第二，员工薪酬不公［批语：真没有雷锋精神，注意千万不要把员工当雷锋了！］，工作人员福利待遇参照企业标准执行，同类职务阿拉善地区员工工资偏下，没有考虑一线工作人员工作艰苦性（长期加班和野外工作）。加上工作氛围是NGO的氛围，前后影响到项目办人员流失，前后有5人离开，一人长期病假。要求薪酬根据制度执行，而不是根据领导人的意愿和偏好来确定。第三，要求确立员工与执行理事会的沟通渠道和监督机制，确保民主管理渠道的畅通，以便协会正常稳定向前发展。
另一封信，以及阅读该信的执行理事的批语也很有意思。一个团队成员是北大人类学硕士毕业，放弃了条件很优越的机会，因为：
国内企业家群体倡导本土非政府组织，是一个意义重大的实践。……只想亲身体验、参与到这一历史进程中来……相比渺小的人类社会和转瞬即逝的生命，有些东西比钱、权、利更有意义。
但这位成员在秘书处工作时发现：
理想与现实有差距，领导的价值背道而驰，秘书长要员工倒茶，要看研究生能不能伺候人。［批语：老板心态，真是笨得莫名其妙！］在人治下被安排了许多无计划的临时工作，无法完成自己的主要工作。［批语：新协会、新公司，有此情况，不是笑话是正常，也是员工的机会］这个成员逃到阿拉善项目办公室，［批语：了不起的勇气！］终于找到可以做的事情了，做教育培训、社区需求评估、国际小母牛的合作项目、国务院扶贫的合作项目，一个人做了4份工作量。又一次放弃了上门来的工作承诺。［批语：此处不留爹，自有留爹处，何必呢？］
但这个员工负责的账目上出现一笔额外的“人力资源培训”费。NGO以批准的项目为操作和财务管理的原则，这笔突然出现的账“严重违反了项目管理程序”，而秘书处答复：“不用你管，秘书长负责。”于是这位员工请示秘书处：“如果秘书长可以无视程序和制度，随意使用项目资金，又不允许任何人监督审核，如何确保自己使用真实性和协会的公信力？”［批语：查！有这样的事，杀了他！］秘书长答复“用三天的时间考虑是否离开协会”。
另一封信询问SEE协会的根本的价值理念和制度之间的关系，认为：
SEE是一个民主、制度化的组织，但管理、工资体系、人员设置却是按照个人意志，秘书长在内部事务……亲力亲为……内部管理不成章法、无视制度……对于想做事的人来说，很难忍受。秘书长缺乏公益思想［批语：让你当雷锋怎么就做不到！］……SEE是一个追求民主、制度化的机构，规章制度应共同遵守，出现问题应从根部解决。
协会的秘书长其实是个好人。按照这个批阅的执行理事：秘书长是“不会做好人的好人”。
秘书长一番好意，希望得到执行团队的理解，协会的事业要成功，他需要这些年轻孩子的配合，要他们表态。团队认为他常常：“来找成员谈心。［批语：不会谈话就不要谈话，还谈心呢！］领导把协会看成自己的家，这样的表态会让我们放弃价值和理想，成为小帮派关系。”
一个阿拉善本地人的信提出：把薪酬分成当地、外地、北京办、阿拉善办不妥，应该统一考虑。尽管NGO中不乏很多理想主义者，但问题是理想主义者也不是生活在真空世界中，他们也不可能脱离现实。［批语：也不是雷锋！］
还有一封信，题目是“迁徙——我们的精神家园将何处安身”。
阿拉善项目点的大部分农牧民都是生态移民，资源耗尽、土地废弃、家园荒芜，他们一次次地迁徙。NGO从业者也经历了迁徙。领导的价值判断和阶层优势，让人无法得到人格上的尊重，3个月内被安排多项工作职能［批语：新协会每项工作都是机会］，转到阿拉善项目办，完成一次迁徙。但良好的小环境无法独立，秘书长擅长和员工单独谈话，承诺利益交换［批语：话都不会讲，好人都不会做］，前提是听他的话，并多次越级管理。协会在管理上暴露出极大的问题，2006年7月18日的信中项目办全体员工致协会执行理事会的文件中已经阐述得很明确，在此不再赘述。当时在项目部工作的人员，副秘书长除外，5人中走了4人，笔者是仅留下来的。一位村民曾说：“我今年30多岁，已经搬迁三次了，下次还能搬到哪里？”……我们非常珍惜这片由企业家的公益精神搭建的平台，也希望在这个平台上实现梦想。我们仍在努力，因为我们清晰地知道支撑协会的企业家精神依旧存在，这是我们的精神家园。谢谢执行理事会。［批语：我了解，是个好同志！］
早在2005年8月4日，就有一封告别信，原因是：
秘书长认为这个员工小伙子“不够野蛮，不能开创工作”；而小伙子认为“秘书长缺乏国际观［批语：所以才招你］，多次提醒他协会缺乏资料，但他没有抓这项工作”。［评语：招国际项目的官员不就从整理资料做起吗？］小伙子觉得“领导完全不像NGO的领袖的风格，常常听到领导在电话里跟别人发火，常让别人给他端茶倒水，一副封建太上皇样”。请看周恩来卫士韩福裕的回忆：“总理步伐矫健，走得很快。快到门口，我跑前一步打开帘子，他说：放下，放下，我有手，自己来。当时没有任何人，就我们两个人。他真的是表里如一，言行如一，对人很平等，对自己很严格。”［批语：他肯定比不上周恩来，你也没有韩福裕的命！］
北京办公室的成员的工资远远超过项目办公室成员。阿拉善项目成员开始抵触管理他们的副秘书长邓仪，认为他不敢坚持NGO公正的原则。“为什么北京来的成员工资高”，成为他们离开的理由之一。
矛盾重重，副秘书长与秘书长多次争吵，又再长谈一晚，还是无果。于是，副秘书长写了一封公开信给执行理事会：“由于秘书处直接插手，无法解决前线团队人员流失；按照2006年7月代理会长指示，以‘再发一个车皮’方法处理，但秘书处后来‘直接送货’。”副秘书长的质疑是，企业家出资的公益组织，如何“按平等参与、民主决策、权力制衡、互相约束、财务透明的原则”运行？副秘书长认为问题包括：
1.以CEO自居把公益组织当做行政单位管理，个人决断项目和资金，把“原本神圣的行为变得不那么纯净”，驱使某些公司离开。
2.在管理机构内，企业家和项目工作者之间的信息被个人筛选、判断和编辑，造成不对称，公益事业变成个人的资源平台。
3.企业家的出资是推动社会的，理想是一批具有专业素质和实干精神的环保工作者与企业家精神结合，塑造出SEE“理想主义+务实高效”的组织文化，执行团队应该能够妥协和谅解，价值观有差异也一样可以创造出多赢的局面；但多数情况下的个人决断替代制度，使得从业者难以接受。
同时，副秘书长也被人告状：把阿拉善的汽车开回北京，有一笔账不符合程序。一封信告状说，副秘书长打电话通过关系，告诉寄信者的朋友和老师，转告他用邮件澄清所写的内容不属实。寄信者认为，这是对一个年轻人动用师生关系施加压力：“协会内部的种种斗争和矛盾，成了社会观察现代文明和社会现象的窗口，对社会的道德伦理也是一个极大的冲击。”
又一个公益组织的内部管治冲突爆发，见怪不怪了。只是为了公益神圣的面子，很少人去谈公益机构的组织也需要管理这个常识。政府机构有公共管治问题，企业组织有管理和效益问题，NGO也避不开组织能力建设和管治的问题。
其实，在一个组织里，就职业价值而言有几种人。有的人刚来不适应，不久就被权威理念同化，努力工作并符合主流价值。另一部分人是天生主流文化的宠儿，如鱼得水上下游戏潜规则。还有一部分人并无明显的价值取向，抱以职业心态保持一份工作。还有一部分人对组织的价值和游戏采取疏离态度，内心生活在自己的原则中。更有一部分叛逆者，时时反思一切，用自己的见解积极建构身边的体系，他们更多是创造者。谁能为一个组织在这几种人中间找到平衡，谁就能有效地维系组织，让它既稳定又有创新。
写信的这些人显然属于最后一组人。
秘书长与副秘书长合起来管理不了一个团队，“团队危险了”，秘书长和副秘书长也危险了，后来都被“牺牲掉了”。他们为什么不能一起来协调？
据在场的协会工作者记录，在与美国国际保护的主席塞利格曼会谈时，塞利格曼问：你们在阿拉善的项目成功的标准是什么？达到什么样算满意？秘书处的工作人员回答：我们的企业家满意了，我们就满意了。后来会长补充：当然有标准，比如砍的［梭梭］树少了，放的羊少了。
秘书长是按照企业CEO价值理念去管理秘书处；道德上企业家要的是生态的指标，也就是张朝阳老问的：种了多少树和草。前线团队的回答永远是：“社区内的主体要认可他们自己的选择，保护行动才能最终有效和持续。”
这样的对话就够异类的。
协会头三年忙忙碌碌，不同群体的文化和价值表现，从来没有时间透彻交流，仔细体会各自要在这个组织中获得什么。企业家杨利川也感到这是个问题，曾经写了一封信给会长们。夏华，没有再回来。冲突终于在操作层面爆发了，书信中的冲突表现如下。
一，管理模式。秘书长是行政领袖，采取CEO向企业家董事会负责制，是能人问责制。前线从业者以NGO内部成员的集体讨论为“法定”内部管治原则，企盼建立这样的机制；对他们来说，长官没有绝对权力。
二，价值理念。CEO负责制是向企业家负责，把活做好了就可以交代，这是一个内部问责机制，效率很高。做不好，企业家私下高抬贵手也能了事。但NGO最终的问责是社会外部的公共效益和效果，因此，管治过程要符合公共利益，公平、公开、公正，可被社会公开审视。
三，执行方法。CEO是高效地个人决断，灵活地处理个案，只要不影响大局，办公室内部的“小政治”董事会不干预。而NGO内部有相当的自主空间，以任务职位来划分责任和协助关系，从业者根据目标主体的需求提出工作内容，实行社会外部的公共问责制。
四，激励机制。CEO是按照个人的判断，决定某一个职位在某一个时期的关键作用，提出奖励，设定一个急速要发展的部门。NGO内某一个部门的成立，需要几个部门从业者参与式的讨论，取得共识，由合适的人来开拓新领域的项目，激励奖赏的标准是大家有目共睹的责任、努力和绩效。
五，资金信度。CEO向董事会的平衡账负责，可以灵活调配使用，没有亏空和损失即可，有收益更佳。NGO的资金每一笔都是善款和公益款，必须既向捐赠人负责，要主动取得社会的公开审核；社会群体可以问责资金的来去，而资金使用必须有项目主体签订的项目建议书和预算，这是具有法律效力的根据。
六，人际关系。CEO向企业家董事会负责，秘书长与企业家的关系很重要。秘书处的工作人员是下属，听从CEO的总体调度，保持步调一致和整个团队紧凑有力，随时可以调动。NGO从业者采取同仁参与和协商，各自认为有个性的扩展空间，特别是前线的任务，各个部门是自主讨论，公议协商。
在CEO个人负责的制度里，NGO的行动准则在这里不起作用。这次集体反叛对协会是一次重重的创伤。
当油和水一起炸锅的时刻，永远搞不清谁起了作用。副秘书长说：他没权力为前线成员争得合理的报酬，被NGO的成员视为软弱者；用道德和激情去激励前线团队的功力用尽了。执行团队的成员认为他们生态保护的理念和行动，没有被企业家看懂，而企业家把他们当成雇员，但：“理想主义者也不是生活在真空世界中。”团队还认为副秘书长就拿秘书处没招，前线团队受着不平等待遇，工资永远比北京办公室成员的低。副秘书长认为他在极力稳住团队，但秘书处、企业家认为他就是闹事的头。
我分别听了他们的叙说。
团队成员的看法
第三章记录了团队认知成长和做项目的过程。2010年我再次去考察，听了来自农牧民的故事，印证了团队的故事。无疑，这是一群优秀成员，这里有一个优秀的平台。如此优秀的执行团体成员为什么来了又离开？
NGO不断裂变，总长不大，即使执行国际资金也最多不过20个人500万元为最大规模。实际上，本土的更多的NGO只有三五个人两三万元资金的规模，从业者总在不同的NGO之间来来回回地跳槽。
离开后的队员较能心平气和地反思了，听听他们事后的解释。
来SEE的时候，每个人负责一个村的项目，有很大的空间。做项目是让村民决策，我们督促和监督，推进基层民主，我们每个人把自己的村子做到了极致。但这时候：想下一个该做什么了？有什么可突破？还是一个村子、一个村子地重复？又重头开始，自己看不到前景和空间。我们都是极有自主性的人。
我们虽然离开了，但邓老师的培训和多种多样角度对社会的认识，使我们受益匪浅，为我们做事打下基础。他那时认为我们对理念没有吃透，我们还没有能力往下做项目，他很严厉，当然团队有一些考虑。
那里自然环境太艰苦了，偶尔去几个月还可以，太长时间，让人产生对绿色的渴望。毕竟年轻人，对文化、娱乐、精神需要……在太干燥的地方待久了，身体不舒服。我的女朋友为意大利项目做翻译，项目完了就待业。我们要换个地方，两个人都有工作才行。
在SEE工作仍然是一个好的经验，与镇领导、与村民都有很好的经验。但身体长期疲劳，精神压抑，天天陷于工作，上班下班宿舍里也是这几个人。我有鼻炎，有亚健康状况，压抑指数在50～90，30为均值。另一个队员有胆囊炎，胆结石。
还有另一个成员有肾结石。每天面对村民、村委和政府做工作，太辛苦；与政府协调关系和资源，还要应付媒体和其他参观接待，压力太大，没有假期，所以换一换。
开始，项目团队自由度是很大的，讨论的气氛很浓，可以对领导提意见。但后来，［对这种气氛］有所压制，表达空间不如以前，内部的管理不如以前，让人不舒服。［问：为什么？］气氛吧！自由民主讨论的气氛……也许前期太自由了，受不了约束；制度是怎么产生出来的？是否每个人都遵守？
项目点的项目持续性，团队做得好，问题不大了……但内部有些制度是针对某些个人的东西，专门为几个人而设的。自己订出的东西，自己都做不到，其他人也做不到。团队开始是朝那个方向——民主、共同成长、讨论——走的。但过程中，虽然名义上是，但个别领导人的个人意志太强了，约束不来自己，不尊重自己定的制度。虽然，每次有矛盾就提出来讨论，几次反复之后大家就没有兴趣的，制度形同虚设，颠覆了自己的理念，不再讨论了！
后来发现协会内部交流不足，就调整，增加横向交流。2006年3月企业家来考察，与我们有沟通和对项目的认同，但在管理上他们还是不理解我们。我们做项目，但北京办公室主要是（a）通过企业家去筹款，(b)招来大量记者，(c)管理上受企业家领导，(d)通过电话会议，要我们介绍这边的进展情况。北京办不懂NGO做项目的方法，不容易沟通。
SEE缺乏休假制度，也无补假。××NGO有年假20天。与领导谈过，但无结论。2006年10月感到太累了，年底想换个工作。2006年12月去北京办公室开年会，会上才开会时提出了休假制度的问题，领导认为我们犯忌,所以我就走了。
那次开会，见到秘书长了，我真想对他说：对不起。
团队成员一两年内个人经历了第一和第二个阶段发展，但协会没有来得及为他们设计往前成长的路程。他们在第二阶段做出成绩，渴望有更宽阔的前景。但秘书长和副秘书长的争执，不可能为前线团队带来可以看到的前景，团队涣散了。
项目办面临多方面的麻烦：项目点工作缺人，集体与北京办公室形成文化、情绪上的对峙。团队队员对内部如何管理也产生不同意见，有成绩的团员看不到升迁的可能，对副秘书长也有意见。这样一来，内部民主讨论的秩序被“颠覆”了，最终所有的内部协商是没有用的。每个人都私下考虑：在这个团队、这个协会有没有发展前景？
原以为企业家的考察有什么作用，但想着更大的中国环保前景的企业家顾不了这些小萝卜头的问题。整个团队没有一个专业的外部咨询支援，缓解思想的压力和心理的冲突，没有迂回处理冲突的机制。NGO的直接投诉方法，对步调一致服从老板的文化是犯了大忌的，副秘书长后来被冰冻，悄悄地被挤出了协会。
秘书长的看法
秘书长协助企业家组织了这个协会，经历协会发起的整个过程，操办大小细节，从注册到搭起秘书处构架，扩充会员，张罗内政外交、政府关系。他以为这是他这一辈子的最后一份工作。被团队一状告倒，是他怎么也没有想到的！2007年秋他也被迫离任。2008年我在上海采访离任的秘书长。
关于内部机构和功能，秘书长认为：北京行政办对协会的行政系统有清晰的职能定义，运作的逻辑也是合理的。
其实，整个机构设置很简单，北京是行政系统：募资系统、会员系统、对外宣传系统、人力资源和财务的管理。阿拉善那边团队只做项目，这边跟它是一种配合、支持，同时监控、保障的关系。会员业务有很强的针对性，是把企业家这个群体组织起来，通过参与环保，训练他们的公共事务管理能力，所以是拿项目说服会员。我们的价值不仅在于生态保护，而且在于这个群体的思想活动，关注公共话题，还要围绕项目开掘会员单位的资源，比如说图书捐赠、卫生设施的捐赠，还有大量的会员潜在的志愿者的支持，都需要会员和项目办之间进行协调和联系，应该是一个整体。
……管理很简单，资金入账后都在北京账户上，阿拉善那边打报告，这边按项目预算逐级、分批拨付。每年的8月份编制预算，然后理事会讨论批准。半年有一次预算调整，哪一些项目超预算了？哪些项目做不了？再向理事会报一次，我都是在严格的预算之内签字。
……文化上这两个办公室不太一样，北京办是我管，整个机构也是我要管的；项目团队离开1200公里，主要是靠副秘书长自己做。这样逐渐就形成了一个不同的氛围。北京办基本上是现有的企业组织和行政组织都能看到的机构文化，比较讲究效率，上面有命令下面要执行。每个人有岗位责任、目标描述以及年度工作计划，整个计划和目标是跟他的惩罚、奖励结合起来的。每周一次的办公例会上都紧凑地安排工作。
阿拉善团队是副秘书长带出来的，是一个完全的NGO基层行动团队。在执行过程中，每个成员需要很大的自主空间，要决断如何促进村民行动。
关于两个办公室为什么产生冲突，秘书长认为：
……每碰到重大问题——比如说生态奖——就经常吵架，尤其是设计评审标准。专家组的人定谁不定谁？副秘书长比较偏重的是社会发展，大自然保护协会的专家意见比较偏重技术。讨论包含推广组、评奖组、活动组，这几个组都各自担负不同的责任。不同的职能组就彼此有意见，吵了好几次，大家各有各的道理。他们对副秘书长意见非常大，不太善于跟周边人沟通，想到一个事情就会特别坚持。我这里沟通不够就会得罪人，我就要来协调。协调也吵架，吵不赢怎么办？就加大参与面，然后就投票，反正都是投票决定就完了，我也没有行使自己的最后一票否决权。
……两个办公室为什么会产生很多的矛盾？我一直在想这个问题……两地办公信息不对称。人只要不在一起就会凭想象揣摩对方，在一起人的交流就是不说话也会有肢体语言、面部表情，它都会构成理解的潜背景，这些没有了以后就经常有误解。……我看这帮小孩挺好的，认真地在做事，觉得距离还是一个比较大的问题。
……第二个原因，做项目的人觉得他们是专业人士。跟那种做综合型工作的人员，比如说募资的就是靠耍嘴皮子，要求很综合的能力，他们看不上，觉得你有什么本事啊？有本事你做个项目来看看？这种职业的骄傲感，其他的非专业的人就走不到他们的圈子里去，这个我有体会。
……第三个是我觉得我个人在管理中可能有一些问题，说来都不大。这些孩子都比较年轻。我平时犯一点小错误我第二天发现了就调整，不会积累。我几个月去阿拉善一次，每次去匆匆忙忙把事办完了，该说的话说完了就赶着走了。团队交给副秘书长，有什么问题他来调整就好了，他不调整就会积下一些误解。工作中没有圣贤，都会犯错。对于我来说，最糟糕的是犯了错之后没有人来告诉我，这点我想大概是一个原因。
……我每次去，都把每个人找来谈话，题目就是一个，对我有什么意见？第二个对组织有什么意见？有什么可以改进的？……发现问题小孩可以及时告诉我，我就去化解。或者说你帮我化解，你不帮我化解你告诉我。你作为一个团队带头人，配合你的主管领导是最起码的职责，我只是在财务上控制别出事，人力资源上帮你配置人，其他我管不了啊，高度放权。
……他们对我的意见在公开信里写了四条，一是价值观不同；二他认为我不懂NGO，不懂项目还瞎指挥，不能够按规则行事；三挑拨他和小孩们的关系；四就是忽悠企业家，不是真诚地对企业的社会责任进行开发，而是一种糊弄，只要把钱忽悠来就可以了。
……到任何一个环保组织我都没发现价值观有这么剧烈的碰撞。我去见×××基金会的会长，就问：你们这有告状的吗？他说：有。我说：那怎么处理的？他说：允许越级告状，不允许越级处理。我们这里是马上［企业家］越级处理，而且鼓励越级告状。这个在组织中是很犯忌的，我这个人也比较好说话，基本上又不打击报复。我们这个组织的特点是：你不用公开信的方法谁都不知道。所有的老板都有一个特点，都特别主观，以强烈的主观变成他强烈的意志，他把别人的意志压住了，他的产品就出去了。
长期的冲突，让秘书长感到困惑。在观念的层面，有趋同的价值目标：①保护阿拉善地区生态和改善环境，促进沙尘暴的治理；②由企业家对公共事业的关怀——资金进入生态保护地区和形成环保公共语言——推动社会参与。但在行动上，语言细微处都会有意想不到的冲突。秘书长认为：
……我思考几个问题：第一，NGO为什么总是吵架？协会企业家层面和专业团队层面不同程度存在这个问题，企业家吵架，企业家跟团队吵架，为什么老是吵来吵去？现在有点想明白了。
……NGO靠理念聚合，公司组织是靠利益聚合。做环境保护，致力于治理沙尘暴，治理就要当地老百姓生活改善，通过发展来一点点往前走，找到趋近于自己要做的事情的定位。它不是靠利益聚合的，是靠理念聚合的。你的理想跟我不一样，就吵啊，我是为了理想而来啊！第二天发现你有点跟我不同，那转头就走了。你想共产党早期的时候打了分、分了打的那种斗，斗了就扬长而去，互相杀掉对方，这都是为了理想才会这样，怎么样会那么残酷了？在理想的旗帜下能聚合最优秀的人，但与此同时，在理想的旗帜下会发生最残忍的绞杀，同时也会发生最丑陋的行径。这些东西都可能在理想的旗帜下发生。理想的旗帜下也最可能掩盖卑鄙无耻的标语和贪婪。这个问题很简单：道德优越感！小孩们总是对我有很多意见，我在想为什么？其实我并没有做错很多事。
……有理想很容易形成道德优越感，会由于自己的圣洁而升华。一旦升华到一定高度的时候，他会觉得周边的人都是不洁净的、不道德的，是丑陋的。成熟一点的人就会把脚落在地上，保持理想但是和现实中的人会做一些妥协，互相适应。年轻一点的人就不容易了，一旦有了道德优越感就觉得：政府全是贪污腐败，这些老板全是他妈的利欲熏心，你们北京办就是一个拿钱的，不像我们是奉献理想的，你们只是挣钱而已。
……现在我有点想明白了，正是这种道德优越感产生对他人不满的否定。其实北京办从正常的职业的角度讲，它没有做错事！但就是没有符合他们心目中理想的循环，他就认为你根本不配。对行政办不满意：你们在办公室当官做老爷，以为能够安排我们的命运，我们这批人是奉献与理想，是要为这个事业奋斗终生的人，在这么艰苦的地区改造农村地方的面貌……就全都是这种口气。他们年龄太小了，这里面肯定有我的问题，放在一般的组织里面这都不是大问题，但是它构成深深的误会，所以我一直就在想这个问题。
……检讨这个事情，我在想：一个环保团体由于理想而聚合，在这种文化的熏陶下，他们产生了一种强烈的道德优越感，又把自己封闭在一个地方，与外界接触的机会不多，会很轻易地走向排斥一切他人、否定别人的态度。这个可能是非常、非常重要的一点。但是，我认为主要原因还要从团队的带头人身上去找，团队带头人是可以纠正这个状态的，为了做事，发现问题及时解决。
第二，是走专业化、职业化的道路，还是走志愿者的道路？这对一个机构建设来说是很重大的问题。第三，双重组织目标：既要做一个专业的环保产品，又要做一个企业家广泛参与的公共事务的平台，这两重目标是有冲突的，秘书长永远会夹在中间累死。我要兼顾了你们企业家参与活动，就不可能迅速推动专业团队的建设和事业的发展；我要推动专业团队的发展，专家来干活就不可能让你们企业家参与太多，你们参与我们全乱了。但是现在这两头全都压在这，哪头都不能够完成。
第四，治理结构。我们的治理结构有问题，权责管理不明确，对我的授权不够。一个副秘书长闹到这个程度我没有任何办法。我必须要上理事会，因为有人支持他，有人反感他。这个东西本身就是一个吵架的问题，而且组织上还有可能分裂。为了不要有丑闻滋事，某种程度上也是为了爱护他，我就忍着。这种忍，在很多企业家看来是无能：你还搞不定他？我看组织机构本身有问题。
第五，就是“公益”产品生产与产业产品很不一样。产业产品的生产是模式化、标准化，大规模复制。公益环保产品强调的是多样性、本土化，强调人的主观能动性，很可能面对一次接着一次的失败。而你们［企业家］一年拿一次钱，每拿钱的时候就嘟嘟囔囔：你们都干什么了？我告诉你们［企业家］：你们准备失败，不准备失败这个事业就干不长。
秘书长采用对行政负责的管理方式，对年轻的下属有关怀之意，也用自我批评的心态推进工作。但他把阿拉善的团队看成下属单位，上面审批后拨款给他们执行任务。每次去是检查和交代上面理事会定下来的事务，看看就放心了。而阿拉善的项目办认为，真正的环保是扎扎实实落在社区前线推进工作。项目办的语言和关注、北京办的语言和关注，两个办公室之间没有过一个全面的沟通，成立后就按照各自理解的逻辑行事。两个办公室之间的价值冲突，企业家了解不多。
副秘书长的看法
副秘书长积累了近20年基层保护的项目经验，期望在中国企业家自己的平台上做出本土内生式社区发展，通过项目让村民整合各方资源，建设社区自我造血的公共管理机制。北京行政办公室的做事方法使他感到受制约，无可奈何。
第一，副秘书长同样感到授权不足，带团队受到掣肘。
……在村管理委员会我们介入得比较深，管理委员会和村民之间建立了关系，里面方案很多，我们基本上是百分之百会推开。北京行政办他要来这边做一个初期评估，评估我的资金在专业上怎么执行，看成一件大事。结果怎样？要干什么？怎么做？目标是什么？向我要评估的一个提纲，然后不满，给我打电话，说看不懂你们这个东西，太抽象了。
……有一点小成绩之后，危机马上就出现了。我们的人为啥都在跑?在我们里面属于被别人压制的人。为什么别的NGO老来挖人？我给北京秘书长打电话，他就是笑一下：“嘿嘿，他妈的!”这是在两个盟长三个旗长面前来挖人的，我已经跟他打电话了，他还没任何反应。
……我没办法，我没人事权，没有工资权。举一个例子，一个北大的硕士2003年开始做项目，在一个岗位上是四千块钱；一个他喜欢的人来后，没做过项目就领六千块钱工资。他喜欢建一个部门，马上建一个部门。这些东西就已经乱到没办法的情况了！我不喜欢告状，告状多了好像一个小话婆。我的观点可能偏激，这些管理上的混乱让下面发生内耗，团队在崩溃。我们有项目经验，但最缺的就是人，一个一个被你离间掉，被挖走掉，那怎么去达到目标啊？人走了项目就空下来，现在官员是一个人做两份半工作，包括子项目。我就问问那四千块钱，大家都走了，那会有人再来试吗？
……我们是项目负责制，每个人的项目自己设计、联系，资金使用等等是有规则的。他安排其他人来介绍项目，违背了项目负责制的管理，开始大家一起抵制。他就对团员单独谈话，承诺哪个人可以坐飞机，给谁买台电视机啊，买个窗帘啊。我们团队有严格的制度，什么该买什么不该买。（他这种做法）造成团队人与人的矛盾，集体制度全摧毁掉，对他乱哄哄管理抵制不了。
……忙着两三年内做出成绩来，人事上我们没有足够的准备嘛！一个人要一年的培养期，这十个人培养没有一个合约……整个协会里如果有良好的风气、好的前程，在这边能够做对社会有贡献的事情，是一个真正的公开的、透明的、民主的组织的话，人家也会要求留下来。你每天乱哄哄的……不在做事，所有的年轻人都不蠢，该跑的都会跑。我今年的感觉特别不好，我就是说实在忍不住了，工作没办法往下做了，现在都没找什么会长啊副会长啊，所以我就是来一个不越级吧，不越级!因为××告诉过我，凡是越级跟领导反映，企业家都会很烦你的。唉，这个平台有吸引人的地方：本土化！
……企业家是无穷无尽的石油，我们是一辆车，车都开废了拿石油来干什么?他现在是自己充当石油，他忘了开车人与石油供给者之间的合约。做一个项目好比驾驶员开一辆车，他不光开车，还要保养整个车：发动机重不重要？发动机该不该保养？车轮子该不该换？刹车该不该换了？车辆要检验监督机制，这些东西我们都没有时间设计好的！现在对车的管理权划分太传统了，谁谁管发动机，谁管轮胎，都要向他汇报。
第二，关于北京行政办公室与阿拉善项目办公室的工作关系。
……这个协会有一个很优秀的大环境，第一是中国企业家出的钱，项目一次一次地获得旗一级、盟一级、国家扶贫办的信任，大环境上没问题。反过来，内部小环境上我们就出问题了，外壳好但内心在不断地溃烂。慢慢地一个一个人走掉，或者没有一个做事的团队那就很危险了，从成立起就没缺过钱。他每次来找人谈话，用小恩小惠拉拢项目成员，区别对待，这我就没有办法整合我的团队。
……要有一个机制化管理，不是某个人一个人的规则。用中国的土话来说就是：法治还是人治，我们是受规则还是听人的……需要规则，需要通道，需要监督机制……像资金管理的监督是自上而下，但在人事上、公事上需要一个回路，回路是什么：下面对上面的监督。
……没有制约，权力就存在危机,没有一个相互之间的约束你没办法。在北京会议上，项目的事情我说：我是项目副秘书长，应该归我管。他说：企业家要我怎么样是我的事，你是我聘请的，所以你只能向我负责。别人看了都会觉得我在跟他斗。我跟他斗啥呀？我要的是扎在一个点上，实实在在地为社会的发展做出那么一两个案例来。这个是我要的。我不要什么舞台面上的东西，那些我不要……制度的问题，不要干扰我的项目团队！
其实企业家只是把钱、理念和精神开辟出来，找到一个NGO对谁都有好处，把它做出来。问题就是用什么机制去管理下面的团队，要有一个合理有效的管理，让团队扩展，同时合理地使用这些资源。还是中间对接的地方出问题！修了一个水库，水库不是最主要的，主要的是水，水要能流到田里去；现在是库里的水下不下得来，是水库管理者自己高兴怎么决定就怎么决定。
……协会内部面对这样一个情况，要有一个机制性的、用创新的方法激励企业家想这些问题。这些企业家从计划经济到市场经济是创造者，冲破原来的制约，要建立新的机构让他们认识这个问题，改变这样一个局面。
第三，副秘书长对团队成员培养的看法。
NGO要建构团队，但团队的人事权在北京办手里，认为我软弱，团队成员也不满，人心离散。他们（团队的成员）有个人的要求，后来的××比他们稳重、成熟。他们还太年轻，没有完全理解，或者没有完全嚼透推进基层民主的理念和方法。我自己摸索了十几年的经验，这些年轻人才做出一点就守不住了，要离开了。
他们没有成熟到可以承担项目主管，还有大量的指导和实践，但他们开始牛起来了。北京那边我没有办法，他不理解做项目，不解决工资问题，人都跑完了。
文化的陷阱
头几年，企业家、秘书处、前线团队都急于吹糠见米，没有时间和空间去理解同行者。企业家有过大山大海的经历，难得来处理几个从业者的不满。秘书长全国满地跑，联系和发展会员，要为协会张罗出一个足够大的社会舞台。总要有台子，还要给执行理事会交出像样的项目和报告，没有考虑几个小孩的抱怨。团队成员认为，秘书处就是忽悠企业家的，而环保是为老百姓，要真做保护，那才是真正的公益价值。秘书处自己有一大摊子企业家要想做的事——国际交流、科研开发、全国青国青城绿色领导力培训、资助项目、发布生态奖，阵势很大，哪有工夫把阿拉善前线的事弄清楚再向企业家沟通。有的企业家看着这忙来忙去的秘书处，还指望他们成为环保的专业人员，就怕都成了企业家的秘书了！
整个SEE生态协会急于拿出可以向社会展示的成绩。虽说各方在环保公益的道德理念上有认同，但在操作层面各执己见，又各自忙着赶自己的路，不去端详对方。这是陷阱之一。
秘书长认为自己夹在企业家和团体之间，副秘书长认为自己夹在团队和秘书长之间，都是老鼠钻风箱——两头受气。而企业家认为：我们出了钱，你们还搞不定。秘书长认为，这北京办是整体运作的协调，阿拉善只是项目执行团队。北京办和企业家都没有感受到前线团队问题的紧迫性。
团队要面对几个工作面：项目点工作一天不能落下，地方政府、媒体和北京办的要求，企业家的问责。他们要为整个协会拿出可公之于世的报告来，要回应企业家对不种草不种树的质疑，还要快速复制。团队连续几年忙于沙漠中的项目，疲惫不堪，没有休假，没有喘息之机，没有时间和资源做人力资源养护；问题汇报了不理睬，问题不解决还不让投诉。
有意思的是，企业家在民主选举自己的理事会，治理自己的阿拉善SEE生态协会，阿拉善十六七个嘎查项目点上的农牧民也在自己选举产生自己的生态项目管理委员会。他们坐在简陋的、灯光灰暗的场屋里讨论奶台牛场建设，在梭梭林沙子地里讨论生态保护区的村规民约。他们上百次地讨论和争论，推翻又从来，相互制衡，给足时间，互相听取。他们是沙漠里的邻里乡亲，共同拥有这片沙漠，因此乡亲邻里之间不能伤人，要友好相处。有不同意见，谁也不能说：不同意你就走。这里是他们的家，是一个家和很多家组成的家乡。达不成一致的意见就再开会，牛场的会足足开了一年多的时间了，开始酝酿买牛，讨论哪条牛腿是我的。他们海选产生管理委员会、监事会，缓慢地学习，获得建设牛场的信息，选择养牛还是养鸡，还是养猪，还是种苁蓉。他们要获得市场消息，还要学习技术，要与政府沟通，边想边讨论边干。保护不好，干不好，他们自己要承担后果，这是社会性的学习和试验，就如鸡舍设计不好，不通风，结果鸡很容易生病。
这是在地域内实施民主的区别吧。企业家可以不再回来，团队成员来了又离开，扔下项目不做了，但社区里的老百姓必须达成理念共识、决策共识、行动共识，否则他们没有办法去共同保护自己的家园。如何治理有共同道德理念而没有共同利益的公益组织？是陷阱之二吧！
同一个公益组织有太多人的梦想，在社会道德召唤下，陷入神往的梦幻的状态，又各自坚持用自己的理念塑造同行者，而拒绝被同行者塑造，各自只讲自己的道理。为此，杨利川在考察后，即刻在报告中指出并建议：项目组具有较好的专业训练，他们身上具有可贵的理想主义、草根精神、生态理念和严格的行为准则，但也暴露出一些对主流社会中企业家、商业行为和政府行为的排斥心理。
……应在现代化潮流中创造和谐与公平，把社区生活与工商主流结合起来，实现NGO团队与企业家们的对接。这种企业家和专业队伍的有机结合，可能恰恰是我们SEE生态协会的核心竞争力。为此，秘书处项目组与理事会之间应加强互动沟通。大部分企业家是在社会责任和环保理想之下出资加入协会的，激情之下仍有必要更多了解公益活动和环境保护的具体理念与运作模式，加强对环保事业的深层次理解。
但秘书长和副秘书长还是被离开了。秘书长留下一句话：“由理念而聚合，为理念而吵架，因理念而分手。”
本土企业家搭起生态保护的平台，社区内生式得到老百姓和政府的接受，协会短短四年就成绩斐然！但它太年轻了，中国的NGO也太年轻了，需要时间审视公益之路如何铺垫，但愿我们给自己一点时间，走慢一点！
