编者按：从因去年大地震救援而产生的遵道志愿者协调办公室，到2009年5月各方参与者（除万科志愿者以外）开始陆续退出后更名后的“遵道社会资源协调办公室”，作者汪跃云参与了整个过程。如何看待曾被外界赋予很多光环和期待的“遵道模式”，他的体验与观察别有洞天。为此，《中国发展简报》连续两期发表他的反思文章。该篇是《回顾与反思：从“遵道模式”到撤离遵道》（见《中国发展简报》42期2009年夏季刊）一文的续篇。
2009年4月初，当时“遵道社会资源协调办公室”的志愿者中，主要服务于各村社区中心的数名志愿者在合作机构的支持下到陕北进行培训。我们曾在《回顾与反思：从“遵道模式”到撤离遵道》一文中交代了当时的一些背景。彼时外部客观环境有急转直下的苗头，而在志愿者内部，也在酝酿着一场风暴。
在为期三天的培训中，合作机构邀请了阪神地震后一直从事震后相关工作的日本专家作技术支持，也希望借此做一些必要的能力建设。不过始料未及的是，在分析到工作团队面临的诸多问题的时候，多数志愿者们逐渐形成了这样的意见：除去客观环境影响的因素，我们在“遵道社会资源协调办公室”这一架构下工作的志愿者团队的诸多问题，很多是因为协调人的原因而引起的。比如管理不力、沟通不畅、鼓励不够、模范作用不明显等等。一位志愿者非常明确地表示：“我们一直希望的是有像深登（深圳登山协会，前期遵道志愿者协调办公室的发起方之一）这样的老大哥式的人来和大家一起，具体教大家怎么做事情。”而在我们撤离遵道继而转移到北川以后，这位志愿者仍然也不无真诚地希望一直要有一位督导，“告诉大家做什么”，“什么是对的，什么是错的”，“应该承担什么样的责任”。
其实，从遵道志愿者协调办公室成立之后，在相当长一段里，一些非正式的、甚至略显随意、不确切的表达就已经存在了。比如将理事会的几位推动者称为“带头大哥”，将轮流担任过办公室总协调人的一些志愿者称为“老大哥”。而我们在私下讨论管理团队最合适的人选和搭档的时候，也直言不讳地说某人有“大哥风范”。直到后来各参与方退出遵道社会资源协调办公室，所谓的“遵道模式”悄然收场，这类的表述不仅没有减弱，反而更因为客观环境的急转直下而得到了进一步的强化。
但是，我们并不顺理成章地认为遵道志愿者协调办公室与任何组织/机构一样，只需要用NGO的“创办人综合征”来加以解释就足够了。“5·12”地震的发生和应对，打破了原有社会结构的很多壁垒，原本可能互不影响的各行各业的人因为成为志愿者而交汇在一起，涂尔干所说的“有机团结的社会”在此得到了放大的真实演示。就遵道志愿者协调办公室前期工作而言，诸多卓有成效的工作得益于各个领域的优秀人才的汇集，得益于举国同心共赴国难的慷慨，当然，更得益于参与其中的志愿者们无私的付出与合作。
在最初的救灾阶段（2008年5～7月份），面临瞬息变化的信息，面临层出不穷的需求，面对举目皆是的需要帮助的乡亲……也只有这种打破了诸多壁垒的各种社会力量的通力合作才能够尽量去做到“帮忙不添乱”。但是，我们也应该清醒地看到，这类合作的基础毕竟还是比较薄弱的，它几乎仅仅是基于临时做事的需求而非长期发展的需要。因此，我们后来谈缺乏核心价值的形成，谈没有所有人认同的规则建立，这些其实就是最初阶段的盲目、短视的果子。在这次汶川地震的救援行动中，我们通常见到的对NGO的指责，无非就是缺乏经验、组织化程度低、专业化程度不够、没有学会有效合作等等。遵道志愿者协调办公室的昙花一现，也将这些问题暴露无余。但我们需要重视的前提是，在此之前几乎没有任何人得到过相关的学习和实践的机会，公共领域的不开放，缺乏公共参与和实践，注定了NGO的先天不足，遵道志愿者协调办公室的最终结局，也就可以理解。
后来，我们在内外的讨论中都多次提到，遵道志愿者最大的问题乃在于未能形成核心的价值观，其背后的原因是多方面的。但表现在组织管理方面，具体而言乃是因为一直没有建设起一个稳定的核心团队。曾被很多人寄予厚望的几名“老大哥”志愿者在2008年8月份后均无法持续、深入地参与其中，而希望能承担起推动、引领作用的理事会的“带头大哥”们也一直未能达成深度共识。直至2008年10月份志愿者协调办公室由一个自主的志愿者团体被动转为镇政府名义上主导掌控的社会资源协调办公室，我们的志愿者绝大部分均来来去去，最终仍缺乏更为合理的规划。虽然自6月份开始便有治理/管理的讨论和多方辩难，但治理上既然缺乏更高的共识，管理上又缺乏更稳固的执行团队，因此即便是几个发起方倾注了大量的心力，做出了相当的努力，以项目导向来予以管理和发展，遵道志愿者的团队建设也仍然不够理想，仍然被反复提及，需要“老大哥”式的领导者来身体力行。
其实，无论是在何种文化背景里面，对于这种“老大哥”的期待都是根深蒂固的集体无意识。这种以个人魅力为基础的权威和领袖人物通常被称为克里斯玛（charisma）。我们诸多志愿者念念不忘的“老大哥”，可能是某个具象的克里斯玛，也有可能是大家基于运作不好的现实而生发的想象，但不管如何，即便是我们真正如愿获得了一位能够引领我们上路的克里斯玛，同样也会面临后来的诸多问题。2009年5月份在深圳举办的志愿者交流会上，一位记者朋友问到了这样的问题：既然很多志愿者都在提一个“老大哥”，那么这个“老大哥”需要的是什么样的能力和品质呢？只可惜这个问题并没有深入，但是作为“带头大哥”的深圳登协的秘书长曹峻提到了规则的建立。对于“老大哥”这样的克里斯玛的期待，这种情绪可能是对于当时遭遇的困局的一种因应，只是它显得不那么积极而已。而每一种被期待的都极有可能被强加上许多它本身完全无法提供的能力或品质，比如一个“老大哥”，他未必能够带来前瞻的愿景、敏锐的洞察力、高效的执行力等等。况且，就算是我们有了一个“老大哥”，面对志愿者团队同样的问题，如何持续工作，如何因应外部环境，仍然取决于他最终是否有远见、勇气、信心和马基雅维利式的手腕，但这是谁都说不准的事儿。
面对这个问题，我以为深登的曹峻实际上已经间接给出了答案，他谈到的是建立规则。对于一个志愿者团队来说，也许最初都避不开以创办人个人魅力、办事能力等为基础的初始阶段，但越到后来，这种权威的不稳定性就越明显，因此这种权威注定要被日常制度的权威取代，这也就是韦伯在“克里斯玛”权威后进而谈到的例行化或制度化。基于此，我们觉得遵道志愿者协调办公室留给我们的思索，不光是如何有效地组织管理，如何有效地进行合作，更在于提醒我们要致力于推动并建立起有效合理的规则，让每个“老大哥”驯服于规则之下。 如果学习和积累了这么多年之后，我们的认知和实践依然没有跳出传统的窠臼，那么就说明的我们的教育、文化、环境都有了问题，我们需要去改善这样的人文生态。
