近年来，基⾦会发展迅速，随着《中华⼈民共和国慈善法》的颁布，社会公众对于公益行业的合规发展、基金会依法加强⾃我管理的呼声越来越高。在南都公益基⾦会的资助下，上海复恩社会组织法律研究与服务中心于2019年4月至2020年1月面向行业开展“十场基金会法律公开课”（点击蓝字了解详情），中国基金会发展论坛支持对公开课录制、整理及后期传播，以惠及所有关心公益事业发展的伙伴。
点击视频观看学习：基金会法律公开课第二讲：使命为先，战略管理
我们有幸请到远从台湾过来的陈老师陈晓明，陈晓明老师有很多不同的职称，对我们公益事业做出了很多贡献。
发言人简介：陈晓明，深圳同行成长社会企业联合创办人引导师，专业领域为战略与定位，主管能力建设,人才发展与组织文化。
下面是陈老师活动现场的发言。
大家下午好。
您觉得在公益这条路上，努力到了现在，还有热情吗？您觉得在这条路上累不累?不太累，蛮好的，还是已经累到起不了手，我也可以理解。
我们今天要来跟大家探讨的是使命为先-战略管理。请问一下各位，在机构2018到2021年间，有做战略规划的请举手。
目前有做战略规划的请举手。大家互相看一下，不到1/5。再请问一下，刚刚有举手，请问这个战略规划您觉得清楚吗？清楚的继续举手。
很抱歉，各位都没有真的做好战略规划。譬如说跑一个马拉松，你应该要有个终点，你应该知道终点在哪里？你应该知道你现在离终点还有多远，你还需要跑多久，然后有没有跑到终点，应该都很明确，所以战略规划各位要有这个想法。
我大概从事20年的公益，然后12年在基金会工作，做到高管，后来帮非常多的外企，中小型企业，内地的公益组织做服务，不过这个不是我的重点，而是因为在这个过程当中，我发现中国的公益组织目前的发展还在初期阶段。所以在这个过程当中，未来如何走向合规，走向专业化，走向特色化是非常重要的事情。因为目前有80万家社会组织，未来你会有非常多的同行要一起去竞争项目，要去筹款，你的服务要获得你的服务对象的认同。所以在这个过程当中，我们都是会有一个良性竞争的状态。
第二个，如果我们要把一件事情做好,我觉得有个非常重要的关键,就是管理团队有没有具备管理思维跟能力。若跟不上来，一线的伙伴如何能够继续坚持下去？如果整个团队的人员不稳定，如何做好我们的服务呢？如何能够开心有热情去面对我们的服务对象。我在四年前发现一个很严重的问题，大部分的公益组织主管没有管理思维和能力或者欠缺，所以我们要做长期陪伴。
我们今天有三道菜:
第一道菜：使命跟愿景的关系。
使命MISSION到底是什么？
使命也叫任务，意思是从一开始想做到中间经历各种挫折困难挑战瓶颈，你还可以继续往前走。所以最后实现了整个过程叫做使命。一开始想做事的初心，指出我们想要走的方向跟道路。
什么叫做愿景VISION？
愿景是可以看得见的，愿景是我们想要创造的未来图像，这里面包含你我，你在这个领域的，还有包含你的利益相关方，还有最重要的你的服务对象，或者你要解决的情况，也许是环境。我们为什么可以看见？因为我们有想象力，所以在这个过程当中，你想的越详细，威力也就越大。愿景就是我们大目标，这两者有什么关系呢？一开始应该是使命，最后实现的叫做愿景。
使命跟愿景的关系是什么？
你们看到使命最后实现的叫做愿景。也许你会有不同的解释，不过没有关系。重要的是你觉得越来越清楚就好。你也能够说出去给你的利益相关方清楚，这样子更好。所以它是一个方向，这个过程当中需要坚持，并且我们所有在做的事情都是越来越靠近愿景。今年是2019年，明年要越来越靠近愿景，所以一定要有个明确的目标。
第二道菜：我们觉得成功是你必须要去思考的，因为它会影响到你的规划的方向。
然后你们应该要学什么，具备什么能力，然后接下来可以实现的成果是什么？如何找到财源，持续可以正常的运作。所以在那过程当中，我们这几年中国的公益组织一直在思考社会企业，为什么？因为觉得可以造血，这个就是可持续了。我们来谈战略的规划。是想解决什么问题，生命有什么改变？有没有满足他的需求，痛点…等等。另外要在使命跟愿景的方向上，有清楚的衡量跟说明。
第三道菜，战略规划就是八个字：找到幸福，看见希望。
它跟你就有关系了，跟你的服务对象就有关系了，跟你的资助方就有关系了。所以不要自己觉得我们应该怎么定战略，而应当想办法让所有多的人可以一起来参与。因为他们在参与的过程当中，他们才会愿意付出心力跟热情，碰到问题他们才会愿意主动去解决，他们才容易跟我们一起到达愿景的一个位置。所以我们是一个团队在做运作，战略规划、方向跟定位，这个很重要，不是选择做什么,而是选择什么事情不要做。
第二个，战略要清晰有共识，行动步骤跟衡量的方式。
第三个是力量与资源的整合。战略就是要帮我们找可能的。任何一个组织都有资源不足的问题，所以才需要我们透过智慧跟创意寻找可能的解决方案，每一个组织最后定出来的战略一定会是不一样的，因为它必须符合组织的资源能力跟配置，还有我们团队的状态。可是不要因为我们原本的成功模式就陷住了或者影响了我们未来应该要按照原本的模式走，因为这个环境在变化，我们的服务对象的需求会做改变，一些政策跟方向会有调整，所以我们不要埋头做执行的工作，也要抬起头来看外部环境的变化，甚至这个世界有没有哪一类的同行在跟我们做同样类似的事情，而他们用不一样的方法去改变，甚至有没有企业在某一些我们的服务模式上面，他们已经找到创新的方式了，这些都是我们需要抬起头往外看的一个非常重要的。
接下来我们来看，请问组织的战略定出来了，它就能够落地吗？
因为我们是面对未来的发展，所以我们现在的能力跟我们现在组织的制度文化还有流程，你必须要因应未来的需求去做调整跟改变，甚至需要学习。所以在那个过程当中，我们需要去做调整。在一个组织当中，你要具备核心竞争力，这是非常重要的元素，就是你要不断地学习。
可是请你思考三个重点，第一个学什么？第二个如何学？第三个学了之后如何用。我现在看到非常多的人，每天都在学习，可是如果这三个没有搞清楚，没有先去思考我们的战略方向跟他的关系，他的学的方向可能是偏掉的，所以没有办法用在组织上面。
组织能力要根据落差来做评估，我们会有很多的方法来做学习。另外需要有相配套的制度跟文化，譬如说，我们的组织鼓励我们的伙伴要去做创新，你的文化有没有容错的空间？还是只要做错就开始批评，那谁敢去做，所以制度跟文化是非常重要的。你想做啥都可以，前提是工作先做完。另外如果做出来的成果可以商业化，它是有收入的比例的，奖金可以回馈他的。
第四个，基础的组织能力，就是主管的管理思维跟问题解决能力。如果连这个都没有，如何落地呢？所以主管非常的重要。我们做了五年的管理思维的培训，我们觉得这三个事情是最重要。
做对的事，什么叫做重要的事情，什么叫做关键的事情？这是跟方向有关的。然后把事情做对，你要做好沟通，你要做好带团队，最后成果导向，你的战略到底是什么？你的执行力如何去做？所以这几年我就陆陆续续在推这件事情，可是很慢。所以到去年我觉得实在太慢了，我一个人做不了，我成立一家企业叫做同行成长。我们用陪伴的方式，所以目前我们会希望接下来要做培训师的培训。明年我们会做陪伴师的培训，所以要一起来我们才可以去做这件事情。
成果力又是什么呢？想一下，你的成功希望要有什么成果呢？你希望要有什么成果，你的服务对象是谁？你觉得他们因为我们的服务这么多年了，可以有什么改变吗？我们在做项目，或者你是一个主管，你一定要了解你为何做，你希望要达到的成果是什么？所以在这过程当中，各位如果你在参加政府的招投标，你应该要有这样的思维，投入活动、产出或者是成果，产出请问一般的产出会是什么？来了多少人？办了几场，那就到这边为止，成果会是什么？各位要能够看见这个成果。你如何对社会大众说你的成果是什么？而不是只告诉我们来了多少人，捐了多少钱，送了多少书？成果到底是什么？我们要走向专业化，我们要去影响。对这个理念不清楚的同行还有政府领导，所以未来你在项目设计上面是专业化的，你才能够胜出。
什么叫做以成果为导向的项目设计，而不是你想怎么写项目书就怎么写。有这样的一个方式去评估这个项目，后面再加上辅导。公益组织的能力就持续的提升了，这个上面这很重要。所以服务要有成果，成效有改善吗？生命有变化吗？或者解决了吗？所以也麻烦你用一分钟稍微想一下。在你的基金会或者你的服务对象，你希望他们要有哪一些的成果？而且应该你服务他们的时间越久，他们的成果应该要有变化，所谓的越来越好吧，因为你要对社会资源做交代好。
成功的公式有四个重点，第一个是战略规划，代表了方向跟定位。第二个组织能力需要有发展的方向，可是我们还欠缺的能力，就透过组织能力去补强，去学习，去增绩。接下来我们做这些事情一定要有成果。
第四个，我们要可持续。什么叫做可持续？我们在财务运作上，支持系统上，服务方向上能自主或者自动运作下去。在这个过程当中记得要自动运作下去，另外我们的机构或者组织离开前，如果你都觉得只有你才能够做这个服务，你有没有想说要去付钱给这些自组织或者是支持的社会组织，让他们也可以站起来？独立，甚至是来承担你本来要做的事情，你可以做什么，你就可以再去寻找更有需要的服务或群体，当然是你根据使命这个部分来，所以你就可以再去服务更多更有需要的人。在那个过程当中一定你要清楚知道，钱要从哪里来，不是所有的公益组织，都可以做造血的项目。
现在我想跟各位谈的是战略管理，如果我们有了战略了，有了组织能力了，我们如何确认它在我们的方向上面持续的进步，跟达到这个叫做战略管理。
在那个过程当中，请定期地举办理事会。一年只能开两次吗各位？至少。所以一年可以开几次？有需要才开好吗？所以你要如何调动与会人员的参与。你在做战略规划的时候，你要去思考我们未来需要具备的资源，能不能在理事会的成员上面去做选择。然后另外他负责的是我们的方向的部分，可是我们的进度，我们的秘书处，你要去做年度战略的考核会议，通常我觉得建议是半年做一次。如果你的组织比较庞大，也许每一个季度可以做一次，到年底再做就来不及了。
第二个，你要有战略管理的工具跟机制，去让大家能够去定期的去了解大家做的怎么样。第三个，你要塑造适合组织成功的文化或者氛围。我特别要说一下文化的部分。一定要以顾客来满足为他们的服务对象，顾客的满足。
另外领导者需要持续的学习，开拓视野，探索更好的服务模式。在过程当中记得学习，视野，找出新的模式。我在做培训，我一直坚信一个理念，这个世界一定会有持续的更新的更好的学习方式。所以你可以看我在台上运用的方式可能会跟一般人不太一样，你还只是看到一部分而已。因为我们还可以使用非常多的道具跟器材。只是今天不需要拿那么多东西出来，也没那么多时间。
所以在这个过程当中，我们看一下工具，一个人健不健康，他如何知道请问一个人健不健康，他如何知道，一个组织健不健康，麻烦做一份组织健康管理评估表，你在战略的阶段，它的指标跟公式都是一样的，你就可以看到它每半年会有什么变化，当然这里面还有非常多的细节。每个部门如何做追踪呢？他应该要有部门的年度计划，再拆解成为月计划，再拆解成为周计划。所以每一个CEO至少每一周你要跟主管线上或线下讨论一下，上个礼拜上一周有哪些应做？做到的。还有哪一些应做未做到的，他可能需要你的支持，或者是需要协调，再来讨论下一周有哪些需要我们彼此配合的，或者是需要我们互相帮忙的。各位主管管理就是要靠证据，跟材料还有数据来做辅助的。不要相信说的东西。你就拿出来就对。
另外个人学习跟成长的计划，一个机构的成功，当然跟每一个人有相关，跟各个部门的主管都有相关，然后跟我们的一线的人都有相关，我们要让他知道，他在我们的组织知道我们未来发展方向，它可以跟着我们一起走下去，至少要做三年。这个叫做生涯管理，而不叫生涯规划。生涯规划是个人依据他的兴趣嗜好跟想法去做个人的规划。
生涯管理是从组织的角度告诉大家，我们未来要努力的愿景跟三年的目标是什么？这里面有哪一些你可以发展的一个能力或者是职位让你来思考，你想要我们怎么支持你，你写出来。所以在这个过程当中，全部连接在一起，跟每一个人都有相关。所以战略规划要做到这个程度，所以要将事情做最好有清楚的目标。目标多重要，无法量化，无法衡量，无法管理，无法改善，无法卓越无法成功。
答疑环节
Question1：使命怎么能够做得更具体化，更有针对性，我觉得我们机构的使命比较宏观一些，不够具体，我想那么具体这个方法思路我想请教一下，谢谢。
陈老师：我们一般在做使命跟愿景的理清，可能需要一两天的时间，因为中国的文字很奥妙。然后另外你要把字变得很精简，所以德鲁克说就是管理学大师，他说最你的使命或愿景可以印在衣服上面。
所以这个过程中他是有一套工作方法，所以在那个过程中很重要的部分是不管他至多或至少您看了就会被感动，你的利益相关方看了他就愿意追随你，这才是比较重要，所以他具体或抽象都没有关系。可是我要特别提醒麻烦各位基金会或者公益组织，不要把你的使命跟愿景描绘成是政府要做的事情，意思是什么？你大到这事应该政府做的。各位可以去解释一下你的使命跟愿景。请做你觉得应该做的。谢谢你的提问，可能还没有完全满足你OK，麻烦可以看一下影片里面有谈使命跟愿景。
Question2：我们碰到有很多伙伴，他在发展初期的时候有很多问题，就是说它的使命愿景清晰，他要做什么也很清晰，但是这方面的资金他很难拿到，比如说政府他就是要购买这个方向的，但是他和我有一点关系，但又没那么大关系。但如果不拿这个可能面临的，我这个机构可能会生存不下去，就有很多机构在初期他会拿一些为了生存去拿任何什么医院，没有那么相关的事。有的机构它面临当时只是这样的情况，就是说他觉得他是在生存，选择了生存。
陈老师：如果我们觉得政府只有政府的招投标的项目，我们就把资源看的太小，所以资源至少有十类。众筹、基金会、社会资源、企业捐赠、社区基金，或者你的服务或者产品的收入，各种都算。所以我们必须多元的筹资，这是非常重要的，你当然需要具备相对应的组织能力，甚至社会企业也是一种做法。
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