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雷军:KPI已过时 小米从不用!KSF让员工拼命干,为自己干

【导读】:

小米公司KPI管理是互联网公司的一朵奇葩,公司不定KPI,雷军说过,"我们决定继续坚持"去KPI"的战略,放下包袱,解掉绳索,开开心心地做事。小米公司永远是小公司,但是他是国内最高的准入门槛公司,小公司的灵活性和对市场反应的快速性是他最大的优势。"

没有绩效管理,企业就谈不上管理。因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效

不过,绩效管理一定要选对适合自己、有效落地的方法和模式。

当前,绩效考核最常用的工具主要有KPI,但近些年来,越来越多的企业意识到KPI考核存在许多的局限性。

雷军:KPI已经不适用现代企业的发展

雷军认为,KPI已经是无法适应互联网的管理需求。

 

因为KPI会让员工迷失自我,而小米的工作核心是,是做出让用户尖叫的产品,提高客户的体验。

 

小米强调要建立透明的利益分享机制

在互联网时代,企业赚多少钱都是透明的,所以企业必须建立透明的利益分享机制,基于每个人的能力跟贡献分享利益。

很多人说小米是去文化管理,其实我认为它恰恰是文化和价值观管理。小米的7个初始合伙人原本都是老板,为了共同的理想和目标追求,7个不同能力、不同价值取向的人聚在一起,把这个事情做了起来。

靠价值观凝聚人、牵引人,一切围绕客户价值,组织扁平化、管理简单化、强调速度,这是我们从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。现实很多中小企业,做绩效为什么容易走向失败?

很多企业的绩效考核还是:底薪+提成+ 绩效工资。

详细说明:

底薪较低,提成较高,每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资,如:“底薪+提成”=1万元,就会有3000元拿来做 绩效 工资,然后按占不同比例分解到不同指标上,企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标,最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分,最高分得100分!但员工几乎没有拿到过100分,也就是说员工每个月都会被扣掉几百元!

 

KPI模式为什么行不通了?

说到宽带薪酬和绩效管理,很多人会第一时间想到KPI。但KPI不等于绩效,它只是企业绩效考核的一种工具。

KPI在中国风靡了十几年,曾经被很多企业顶礼膜拜,然而随着其弊端越来越明显,越来越多的企业开始反思KPI是否真的能够帮助自己改善绩效

作者这些年为不少企业做咨询,见过很多企业使用KPI后业绩反而越来越差,老板们叫苦不迭,却无所适从。而员工更是对KPI怨声载道,骂声一片。作者挑选几个KPI在实际操作中的弊端,各位读者可以看看自己有没有“中枪”:

1、超预算

比如说过,去年合格企业部门费用为4.98%公司就硬性要求,必须将降0.5%-1%的比率,KPI的高目标,就是通过“达成率”做指标,目标比现在或过去高,超过预算。

2、高目标

KPI定的高目标,如果生产主管做不到,那么老板就会认为你不够努力,完不成100%的目标,就要扣工资,扣奖金。这是因为KPI用减法的方式来管控,让你的指标必须100%完成。但实际的目标是否合理,要有数据的支持才行。

3、负激励

KPI的负激励,它只注重考核,一些机会不可能完成的目标,都被要求完全达成,这样的负激励,只能让员工变得更没动力,只有压力而没有动力,员工抵触这样的模式,应为没有正向的激励。

4、只看表面

只看重表面的价值,忽视真业绩。老板一般眼光较长远,需要长期持续的发展,往近了说就是实现短期目标的利润增长,比如说计划每月生产1000台,实际出产1000台就是全部完成,那么就会得到奖励,如果计划月量产3000台,结果生产了2400台,没有全部完成,那么就要被扣钱了。那么这两个月来看,那个月的业绩好,显然2300台的业绩高,可是主管却要被扣钱。

5、员工没动力

喜欢把工资绩效放在一起,激励度太差是KPI的最大问题。如果说生产主管月薪是18000块,基本工资5000,岗位工资6000,补助2000,绩效5000,那么绩效考核就是考核绩效这5000,实际上是这个主管一年中,有8个月被扣300-1200不等,有4个月得到400-600的奖励,那么从数据来看,就是罚大于奖,员工没有动力很正常。

 

KPI与KSF的区分?

1、KPI是关键业绩指标,KSF是关键成功因子;

2、KPI反映综合绩效,KSF反映成功因素;

3、KPI用于绩效评价与提升改善,KSF用于衡量核心价值结果;

4、KPI可与员工晋升、目标管理、特别激励关联,KSF则可直接与员工报酬体系挂钩;

5、KPI用于综合绩效管理,KSF用于价值与分配管理。

为什么小微企业做KPI不如做KSF?

KPI存在以下四大天然硬伤,影响其更多功能的发挥,同时也应看清KPI的运用是有很大局限性的:

1、关注结果远多于过程。但是没有好的过程如何发生好的结果。

2、其本质为目标管控,缺乏系统性激励性的绩效改进。

3、采用权重模式,表明其更适合作为评价方式,很难运用于利益分配。

4、对数据完整真实性、流程系统性有高要求,否则无法发挥正常价值。

点评:当下盛行的KPI绩效考核模式,其实更适合作为评价性工具,因此将KPI与局部薪酬挂钩的传统作法,通过一些浮动、激励,虽然具有一定的正面价值,但意义并不大,持续向上的动力不足,成功率非常有限,多数流于形式或半途而废。

我虽然长期研究运用KPI模式,但真正对中小企业有价值的,我认为还是KSF模式。

从动力系统来看,KSF比KPI更有价值:

KPI强调公司的需要,KSF强调员工的需求。

KPI是要求员工为公司而做,KSF是启发与调动员工为自己而做。

KPI没有直接给员工足够动力,KSF强调的就是必须强化源动力。

员工肯定不喜欢KPI,但员工对KSF抱有特别的好感。

KSF是企业与员工共赢的桥梁,容易获得劳资利益的平衡与共识。

KSF也是企业力量的爆发点,直指企业成长管控与利润增长。

人性是趋利的,没有不愿意干活的人,只是你的薪酬激励不到位!

正如任正非所言:钱给多了,不是人才也变成人才,简单,粗暴,在理!

很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候,一般都是走着(总收入=底薪+提成)线路,这方式还是特别单一、激励性不够丰富,对于业务而言,激励性自然动力也是不够级全面的。

如何让业务员和企业共成长共发展?

首先在薪酬体系上给予清晰的定位和规划,不但要给员工短期利益,还要给长期利益。让每一个业务员从进公司的第一天就知道自己的未来和发展方向,时间越久或业绩越好的业务员才不会轻易离开企业。

 

1、KSF增值加薪:在销售业绩之外,根据业务开发存在的问题及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:

1)回款率指标

2)高毛利产品销售指标

3)新客户开发销售(数量或金额)指标

4)新市场开发销售指标

5)客户服务满意度指标

6)客户投诉率或数量指标

7)客户开发或服务成本指标

8)客户有效服务数量指标

9)协助开发产品指标

KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式(适用于管理者和一线销售人员)

1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度为小值。

 

2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为中值。

 

3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。

 

4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。

 

KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

对企业来说,员工拿的越多,赚得越多,且不增加成本。

以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例:

 

1、毛利润:每增加10000元,奖励31元,每减少10000元,少发25元;

2、总产值:每多3000元,奖励5.3元,每少3000,少发4元;

3、报废率:每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元;

4、及时交货率:每上升0.05%,奖励2元,每少0.05%,少发2元;

5、员工流失率:没流失,奖励50元,每流失1人,少发250;

相比其他传统模式薪酬模式,KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力,激发员工的创造力,把薪酬和绩效全面融合,充分挖掘员工潜能,让员工共同参与经营,实现利益趋同,让员工更容易认同和接受。

没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!

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