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老大万科今年慌什么?

  万科慌什么?

  据好奇心日报报道,2014 年前11 个月,绿地以1908 亿人民币的销售额超过了万科,就在被认为有可能取代万科成为行业第一的时候。万科迅速实现了2000 亿的销售回款,把绿地又甩在了后面。万科总裁郁亮曾经说过,“万科做老大真的很久,有谁愿意拿去真的很好。” 这未必是一句真心话,不过让万科真正感到有点慌的则是今年房地产市场的变化。

  2014 中国经济发展状态被定义为“新常态”,这虽然是一个政治术语,但用来概括2014 年的房地产行业,也同样适用。2014 年中国房地产开发商土地购置面积为29376 万平方米,同比下降14.5%;前11 个月商品房销售总面积超过10 亿平方米,同比降低8.2%;商品房销售额为64481 亿人民币,和去年同期相比下滑7.8%。房地产行业过去那种拿地开发,就能大把捞钱的野蛮生长时代已经过去了。

  房地产调控政策在2014 年也发生了重大变化。行政干预手段开始淡化,比如自2011 年开始在全国范围内实施的限购政策,目前只剩下5 个城市还在执行。限购被“松绑”的同时,政府还出台了很多救市措施刺激房地产市场,比如央行首次降息,将住房和其他长期贷款利率降低了0.4 个百分点。

  房地产市场正在承受巨大的压力。住房已经不再像过去那么短缺, 马佳佳一句“ 90 后不买房”看上去更是让万科心慌不已。但90 后购房需求其实还没有真正来到,中国购房者的平均年龄为27 岁,这也正是万科真正担忧的——不知道未来的消费者在哪里——以前地产商根本不用想这事儿。

  政策和市场环境都在发生变化,消费者的需求也发生了变化,这都可能导向未来商业模式的调整。万科慌的是未来要靠什么继续成为房地产行业中一个有个性的公司,并继续成为游戏规则的制定者

  所以你会看到万科各种各样的尝试,尤其是和互联网相关的。

  万科互联网噱头

  互联网思维几乎是万科,或者说整个地产行业2014年的关键词。从年初郁亮带着管理团队到小米、阿里、腾讯等技术公司拜访,到小米董事长雷军问郁亮“你们盖的房子价格能不能跌一半“,然后到年底,毛大庆说“互联网盖不起房子”。你会看到,万科今年在围着互联网各种忙活。

  6月,万科与百度签约,启动商用地产科技化运营,将“定位引擎、大数据、营销工具”三类核心技术引入万科商业物业运营中。试图通过定位引擎和大数据分析,调整商业地产的招商策略,分析商场人流活动轨迹、消费习惯等,以便精准营销。

  8月,万科集团首次上线“万享会”,是一款基于微信平台的全民互动营销工具,任何人均可注册成为万科线上经纪人。“万享会”包括两个重要功能,一个是“全民经纪人”,即鼓励注册人推荐客户购买万科项目;一个是“分享达人”,即鼓励注册人对万科信息进行传播,并从中发现意见领袖和潜在的客户需求。

  紧接着,万科与淘宝宣布,淘宝用户全年花了多少钱就可以在万科全国21 个城市中的23 个楼盘直接冲抵购房款,最高可抵扣200 万元。媒体报道,此举可能使淘宝用户购房成本节省最多10%。万科方面表示这是万科运用互联网的一次创新尝试,万科将以学习和开放的心态去探索各种可能性。

  总结起来的话,万科互联网思维,一种是营销噱头,一种是所谓的O2O。

  万科依然保持了正常的财务增长

  根据万科的财务报告,2014 年前三季度累计实现销售面积1263.8 万平方米,销售金额1490.6 亿元,同比分别增加15% 和16%。另外,在回笼资金方面,回款增加43.54%。万科依然保持了财务方面的增长。

  但利润率一直在下滑,从第一季度的约21% 下降到了第二季度的约16%,然后到第三季度的约15%。其实毛利率的下降从更早之前就已经开始了,兰德咨询的数据显示,从2011 年到2014 年,万科毛利率从28.79% 下降到了21.78 %。恒大、中海、保利、世茂、碧桂园等其它地产商也都在下滑。就整个行业情况而言,从2010 年到2013 年,地产销售利润率从原来的21.13% 下降到了16.63%。

  这意味这房地产行业高利润的时代已经过去了。

  毛大庆说的“互联网思维盖不起楼”,这是真实的想法

  虽然万科玩了很多互联网噱头,但毛大庆年终所说的”互联网盖不起楼“其实才是最真实的想法。衡量万科业绩的依然是卖了多少房子,但前提得有房子可卖。

  万科今年在拿地方面相对保守,主要是因为库存压力大,从2012 年到2014 前三季度,万科存货累积增加了1000 多亿。加上年终新房入市,万科的存货量还会增加。

  万科资金链正变得变得越来越紧张,不过还是在11 月,一口气抢下了6 块地。代表万科短期偿债能力的流动比率和速动比率都在下滑。而从长期负债比率来看,房地产上市公司资产负债率均值和净负债率均值为65.81%,万科近三年都高出了均值。这意味着在行业中,万科有着较高而持续的财务风险。一旦在借款期内销售下滑或楼市处于调整、下行周期,万科就很容易出现资金周转不畅、还款困难,再遇上信贷紧缩就会更麻烦。

  但市场整体上可能酝酿着变化,开发商都要重新定义

  中国地产业诞生了大量的首富阶层,他们得益于地方政府土地财政政策、GDP 业绩等,大部分地方政府把地产业作为支柱产业,融资等政策方面的支持。在这些基础之上,才是中国城市化的需求。但从2004 年到2014 年的10 年间,根据胡润排行榜,中国首富阶层(Top 20)中涉足房地产的人数从56%降到了32 %。在2014 年,富豪榜的前六位,互联网公司的掌权者占了一半。

  同时,城市化进程在减慢,GDP 增速的政绩考核,未来可能也会有所松动,“去行政化”会让万科这些大型房企长期以来维持的政府资源打折扣。

  这些都意味着房地产作为支柱产业的可能性越来越弱,告别高增长,回归常态之后,每个地产商可能都要想未来的生意要怎么做。

  O2O 至少对于现在的万科来说,还是个伪命题

  对于房地产商(也包括万科)来说,拿地、盖房、卖房这个核心的链条没有改变,如果把这个链条再细化一下,则涉及前期市场研究、拿地、设计、修建、装修、销售到物业服务等各个环节。这个产业链上的每个重要节点都与互联网没有关系,尤其是最重要的拿地和销售(面对消费者)两个环节。另外,房地产的主要竞争优势在于地段,每个城市都有稀缺地段价值,这和互联网关系也不大。

  所以说,O2O 对于现在的万科,包括整个房地产行业来说,都还是个伪命题。

  市场变化取决于供求关系的变化,供求关系又决定了价格。中国房价上升里面40% 的原因来自于刚性需求。 30% 源于土地价格的上升,这几年中国的土地购置价格上升速度实际上快于房价。另有30% 的原因带有投资投机性。你看,这些都不是互联网或者O2O 就能够解决的问题。

  但互联网并非全无价值,它需要更“懂”消费者

  互联网的本质是提升效率,它可以更准确地找到目标用户,更快地到达用户,同时也能更快获得用户反馈。小米其实是个最典型的例子,它跳过了所有中间环节,直接销售给它的消费者。

  房地产目前利用互联网众筹、线上看房、预购等这些尝试实质上都是将线上客户流量转到线下,为新楼盘提前蓄客。相比传统方式,联网还可以更有效的组织潜在消费者,这对地产商来说是有价值的。

  另外,当传统房产销售模式发生滨化,万科需要给消费者更多服务的时候,比如赚“服务”的钱,互联网也是有价值的。比如万科在物业方面的尝试,今年9 月,万科和阿里巴巴的智能小区合作进入签署协议阶段,计划打造物联网+远程监控管理+社区社交的未来型智能小区。远程监控管理系统可以实现小区的供电、供水、消防、电梯、空调等设备,运行数据和状态远程监控的可视化管理,同时融入物业管理功能,这其实是在做铺垫。

  但互联网发挥作用的前提,需要它更懂消费者。万科曾针对自己的主流用户群体——有一定经济基础的都市白领,推出过一些楼盘。像万科橙、青岛万科米这些小户型项目,不单从性价比都适应了年轻人的消费能力,还迎合了他们的品味和需求。装修设计风格上简洁文艺。社区功能配置多样化,包括健身场所和社区图书馆等。这些需求信息都是可以通过互联网平台来搜集、分析的。也许,未来定制房地产服务也不是没有可能。

  目前,中国购房者的平均年龄是27 岁。而中国互联网用户的平均年龄是25岁。互联网未来之于房地产的可能性,在营销方面,或许有更大的想象空间。

  每个地产公司都在找自己的特色

  未来10 年,房地产开发商还想赚钱,他们的商业模式可能要始终围绕一类人。那就是住户。开放商和住户要保持长久的关系。服务而不是楼盘,就会成为开发重点。万科已经开始在培养自己消费者的消费习惯了。成为城市配套服务商,这是万科的未来计划。

  比如万科的社区模式集合了咖啡馆、电影院、超市、食堂,还有包括供孩子游乐的VC 小镇、青少年教育成长中心、养老服务社区等。万科合作建立儿童医院、和学校合作交流,都是在为这种模式做铺垫。

  对于万科来说,它需要一些创新来保证公司运营的长期和可持续性。万科也一直在做这些尝试。万科和国际私募巨头凯雷合作借助私募基金,让其商业地产实现了轻资产运营。万科的商业地产不仅拥有持有型物业,为住宅配套服务,还可以回笼资金,缓解财务压力,降低风险。

  面对不景气的房地产市场,压力巨大的中国房地产开发商都开始停下推土机,将目光转向各种新业务,比如尝试开办养猪场,生产太阳能电池板,推出在线购物等。对于住宅地产的开发商而言,主要有两种路径:一是,找到自己的服务特性,进行精细化生产,比如龙湖做园林,绿城做房屋高品质,万科做城市配套服务商;二是,找到更多的融资渠道,分散风险,比如恒大海外找地,绿地和政府合作城市化建设项目。

  深圳莱蒙国际执行总裁陈风杨认为,“地产+X”的跨界与整合是房企拓展增量、实现多元化经营拓宽利润的主要方式。第一太平戴维斯(Savills)中国研究主管刘德扬(Albert Lau)也认为,这些额外服务将“丰富住户的生活体验”,帮助开发商及其项目脱颖而出。

  历史证明了这种转变的潜在好处。许多香港开发商,比如亿万富翁李嘉诚的长江实业(Cheung Kong Holdings),都是从建筑公司起步的,如今却运营着业务多样的商业帝国。

  我们回到万科,不断试错和调整是公司发展正常现象

  一位专注房地产行业的投行人士表示:“过去的情况是你投入100美元,收回150 美元,现在是你投入100 美元,明年仅能收获5 美元或6 美元,后年可能是7 美元。”从投资来看,房地产也在慢慢进入下行阶段。

  市场和消费者都变了,万科可能到了该转型的时候。2014 年,万科说了和做了这么多,不管是试错还是调整都是在为未来寻找一种继续生存的模式。开发商的最终目的是打造一个能够带来可持续收入的“生态系统”。

  若干年后的万科,如果它还是中国最出色的房地产公司,那么应该是从这一年开始的。

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