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创业公司是否应该引进资深人士?

作为公司,面对资深人士,你是选择要还是不要呢?资深人士对于创业公司来讲是把双刃剑,他可以快速提升企业的实力,对企业的发展有着直接的积极作用。但是如果使用不慎就会对企业文化发生冲突,公司将会失去原本的核心,走向崩溃的边缘。

著名的科技企业家 Ben Horowitz 近在自己的博客上发文《Old People》阐明了自己的观点:

你刚创办的公司表现不错,生意也日益扩张,就在这时,你听到董事会有人说:“你应该聘请那些资深的、真的”到过那儿、做过这些事儿“的高管来协助你,将公司带入下一个阶段。” 只是,真的是这样吗?现在是时候吗?如果是,你需要从哪里入手呢?聘请了他们之后,你需要对他们做些什么呢?你又以何种标准来评判他们的工作表现?

首先你要先进行自问:我们为什么要请这些资深人士来?他们拥有强大的野心,有着自己的工作方式,这些难道不会毁掉公司的文化吗?这是肯定的,在引进这些“危险人才”时这些问题也都是要认真考虑的。招聘资深人士对公司一定会有巨大深远的影响,关键是看公司能否正确使用。

创业公司

让我们回到初的问题——为什么需要聘请资深人士?

简单明了的答案是:时间。作为一个科技类的创业公司,从创办那天起,直到你死,都是一个同时间赛跑的过程。没有哪家创业公司能够拥有很长一段摸索市场的时间。即便是的想法,隔段时间再看,可能就会很糟。试想一下,如果 Mark Zuckerberg 上星期才创办 Facebook,会是什么情况?在网景,我们仅花了 15 个月的时间就上市了。如果再晚上六个月,我们可能就会面临来自其他 37 家浏览器公司的竞争。退一步讲,就算没人能跟你做正面较量,在公司创办五六年后,大部分的员工都会丧失初的梦想,无论你给他们画的大饼有多大,梦想有多辉煌。因此,聘请一个对你正在尝试去做的事情有经验的人,会从根本上加速你成功的步伐。

但CEO 们要注意的是:聘请这些资深人士到你的创业团队,就好像运动员为了成绩服用兴奋剂一样。如果一切运作的好,你可以快速达成一个前所未有的目标;如果弄巧成拙,你也可能就此堕落至死。

为了让一切进展顺利,创业公司不要让你对这些资深人士的要求变得抽象和模糊。如果你对自己究竟想要找一个什么样的人只有一个模糊的定位,失败是可想而知的。聘请一位资深人士,正确的动机应该是去获取其在某一专业领域的知识和经验。

比如说,一位技术出身的创始人,可能不会了解如何去搭建全球的销售渠道、创立及维护一个能够立于不败之地的品牌等。招来一个的专家,可以帮助公司迅速在特定方面获得成功。

针对一个特定职位,究竟是外招还是内部提升,重要的是需要明白,这个职位需要外部知识还是内部知识。例如,对于工程经理这一职位来说,首先你需要具备基本的编程技能、对于技术方面也要有非常深入的了解,同时你还需要懂得如何去运作一个有规模的工程师团队,因此,你可能就会更加看中来自公司内部的知识,而不是从外部聘请。

同样,如果公司想要招一个面向大公司做销售的人,考量的标准就要更多的来自于外部的经验了。这样的销售人员,要了解目标用户群在想些什么、洞悉他们的趋势、熟悉他们文化倾向,以及如何在特定数量的人群中,将自己的销售额化,这些素养都比你对公司内部的了解更加重要。而这,也是为什么工程项目经理通常都是内部提拔,而销售总监通常会从外部招聘的原因。你需要问自己的是:“我所招聘的职位,究竟还是需要外部知识多,还是更看重内部知识。”这个问题同样会帮助你考量那些招聘来的资深人士。

招到人之后

在你招到人之后,如何让他们高效的去工作,也是个非常困难的问题。这些资深人士会带来几个问题:

他们已有的文化——他们身上的习惯和行事风格,都来源于他们曾经供职过的公司这些都不可能跟你公司的文化完全匹配。

他们知道整个系统是如何运作的——因为资深的从业人员,往往来自于一个更大的环境,所以,他们通常的技能和效率,都是从以往的经验中习得的。这些习惯可能对于新的创业公司来说,拥有更多的政治色彩并且略显突兀。

你不懂的事情,他们懂——事实上,这正是你需要聘请他们的原因。因此,创业公司如何去衡量他们的工作表现究竟够不够?

为了预防招聘资深人士带来的创业公司文化变迁,以上这些问题,都需要着重考虑。

首先,你需要在公司的文化和规则上做出严格要求。有人带着其他公司的文化来,这没问题。有时候,这些外来的文化会比创业公司自身的文化更具价值。只是,一个创业公司的创立,本身会形成自己独有的文化和行事风格,如果你想要纳入新的想法,让企业更多元化,这也没问题,但是,值得注意的是,一定不要因为这些外来的人员,改变了自己核心的文化和价值观。

其次,要警惕那些带有政治动机的行为,对此要零容忍。更重要的是,在审核员工表现时,要设定一个高而清晰的标准。如果你想要拥有一个的公司,你必须得确认你公司的员工——无论新老——都必须是的。仅仅招聘一个比你的人是不够的,因为你并不擅长这方面的工作——这也恰恰是你要招聘他们的原因。

千万不能因为你不擅长做某事,而为这项工作,制定一个非常低的标准。比如说,我认识一个非常年轻的 CEO,她只是在午餐的时候听了几个感人的故事,就对公司的市场和公关部信心满满。任何一个人都可以对一家的公司写一个漂亮的报告,这并非公关的工作。的公关应该有一种逆转颓势的能力,必要时,他们可以将鸡屎说成沙拉酱。这种能力,需要建立在长期且互相信任的关系之上,并且需要对公关的职能和技巧有非常深刻的理解,在运用时,也有信心能做到恰到好处。而这些能力,都是一个公关菜鸟所不具备的。

至于究竟何为高的标准,一个行之有效的方法是采访行业里的人。找到他们的标准是什么,然后将这种标准,借鉴过来,为你所用。而标准一旦设定,就算你不知道如何去达到这个标准,在执行过程中,你也必须严格遵守。如何创建一个有价值的品牌、在公平的竞争环境里如何占据优势地位,或者怎样完成一个貌似不可能达到的销售目标,这些都不是你要考虑的——招聘资深人士的价值也就在于此。

后,你需要让你新招入的资深人士不能只局限于是一个目标完成者,他同时也需要是团队中的一员。我的朋友 Bill Campbell 对此有一套非常好的方法论,他通过以下四个部分来将衡量这些新招入高管的表现:

目标VS 结果——一旦你设定了一个高的标准,你可以直接通过这个标准,来衡量高管们的表现。

管理——就算这些资深人士做的非常好,也不意味着他们就能打造一个高效而忠诚的团队。即便他们能够非常好的完成目标,你也需要了解他们的管理水平如何。

创新——有时候这群资深人士会因为只顾着眼前的目标,而忽视了未来的规划。比如,对于一个工程经理来说,他可能仅为了在预定的时间里完成应有的功能,而不去管整体的构架,结果可能是终的产品都不支持下一个版本。这就是为什么你不仅需要看到终的香肠 (产品),还要深入到香肠加工车间,去了解它们究竟是怎样生产的。

跟同事一起工作——这一点可能一开始不是太容易注意到,但高管们必须得保证能与员工之间高效的交流、相互支持并且帮助团队获得应有的资源。这也是衡量他们的一个重要指标。

在初次聘用资深人士时你可能会有各种担忧,似乎有把公司的灵魂出卖给对方的感觉。但是想要把公司做大做强,冒这些险是必要的。在公司的发展中,你早晚会用到这些人,因此你要考虑的是怎样去管好这些人,尽管他们进入公司后一定会出现各种问题。

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