这种目标激励会产生强大的效果。 尊重激励 我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。 尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。 参与激励 现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。 工作激励 工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。 培训和发展机会激励 随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。
尊重个人 我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但员工只当是口号听听而已。表扬奖励只有落实到个人，这种激励才能行之有效。由于每个员工的需求各不相同，管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能希望得到更高的薪金，而另一些人也许更希望有自由的休假时间。平庸者希望过大锅饭的日子，而能力强的人却希望自己有别于人。 精神激励 许多企业通常采用现金奖励来提升员工士气，殊不知，这样可能会使员工过分依赖于金钱，并且把它当作工资的一部分而已。在ＩＢＭ，最成功的奖励方案之一是“销售人员的月奖励”——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值２美元的橡皮鸭模型；另一个成功的方案是获奖者得到一次与ＣＥＯ共进午餐的机会，在吃饭时ＣＥＯ将请获奖者谈谈他们的工作。人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。优秀员工通过这种方式获得认可，心理上反而更有满足感和成就感。但是，要避免评奖过滥过多的不正确现象，如轮流坐庄、以官论级等，因为这会使光荣的含金量大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣。 按照激励的强化理论，激励方案还可以采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等许多负激励措施。但现代管理理论和实践表明，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。负激励给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会，还会造成员工与上司关系紧张，同事间关系复杂，破坏了企业的凝聚力。因此，除非万不得已，一般不轻易使用负激励。
发奖金的确很重要，物质激励不仅能调动员工的积极性，而且为公司实现战略目标提供了人员稳定的保障。 奖金不同于绩效工资 有研究表明，奖金与绩效挂钩会使利润提高，奖金增加10%，则企业的资产收益率会上升1.5%，但所有的报酬都遵循收益递减规律，是奖金的形式而不是奖金的数量决定奖金的激励功能，在奖金发放方面，很多细节也许看起来并不重要，但在员工眼里，他们会把这些感受作为对自己和企业的评价，而且褒奖每一个人等于没有褒奖任何一个人，所以选择合适的奖金发放形式是奖金发挥功效的关键所在。 将奖金与员工的个人行为联系在一起会导致更好的个人绩效和组织绩效。个人奖励中的绩效衡量指标一般是客观的(比如销售额)，它的奖金额主要取决于决定其工资的那种绩效单位的数量，因此易于拉开差距。此外，个人特殊绩效奖一般发放给创造了特殊绩效的员工，有利于体现公平性，平衡那些因职位得不到的晋升的优秀员工留在企业里继续努力;由于目前工作过程及性质都发生了较大的变化，团队作为一个基本工作单位，工作的相互依赖性以及对合作的需要意味着奖金必须对共同工作加以强化。团队奖励就是针对产出是集体合作的结果，而且无法衡量出个人对产出贡献的情况而设计的。团队奖励标准一般都根据生产率改善、客户满意度指标以及财务绩效或者产品服务质量等来确定，由于这种奖励是在群体内部平等地分配报酬，所以很容易出现搭便车问题，另一方面团队奖励又比个人奖励更容易建立绩效衡量方法。至于选择个人奖励还是团队奖励，这取决于需要完成的任务的类型、组织对团队的认可程度以及工作环境的类型。 短期奖金一般依据特定的绩效标准，根据在某种主观的绩效评价中所获得评价等级获得奖金。
1. 强化努力与绩效的关系员工努力了就一定能得到高绩效吗？大多数时候答案是否定的。很重要的因素是他们努力的方向不一定对，缺少必要的指导和技能。不管他们多么努力，绩效也不可能很高。此时，需要管理者优化业务流程，对作业进行适度标准化，让员工按照标准动作和规范努力工作，就能获得一个还不错的结果，从而获得非常强的安全感。还有一种更常见的情况，很多员工因为被放错了位置，往往是在用其所短，此时自然也难以让努力得到合理绩效。此时，主管及时帮助其调岗非常必要。2. 不断提高绩效评估的透明性为了解决这个问题，需要建立非常明确的考评标准。要让员工相信他们做出的贡献，一定可以反映到绩效评估中去。即使是价值观这样的定性考评标准，也需要尽可能采用可衡量、可执行的评估标准，而不要采用很模糊的标准。例如价值观上只是强调员工对公司的“忠诚”，而没有明确的评价标准，就会让员工觉得努力再多也不一定能得到更好评价。此时导致的结果，要么就是向主管投其所好、逢迎拍马、小团体主义盛行，要么就是洁身自好、远离纷争，实在看不惯的就干脆离职了，眼不见心不烦。与此对应的是，把对公司的忠诚分解成评价要素，例如客户需求导向、注重团队协作、积极维护企业品牌声誉、敬业乐业，就让“忠诚”落到了实处，而不至于让“忠诚”评价沦为弄权的工具。为了进一步减轻主观因素的影响，每个部门都可针对每个考核项进行典型行为定义，只有做到了这些行为并达到指定结果的才算是真的达标了，才能获得相应的考评结果。3. 强化绩效与报酬的关系要让员工相信高绩效必然带来高回报。如果公司大部分员工认为绩效与报酬之间没有直接关系，而是主要取决于主管意志，低效就成了必然结果，而且会逐渐形成”劣币淘汰良币”的状态。
