他在书中指出；设立明确的期望常常是主管们的第一个失败。主管们认为他们已经明确说明了工作目标、数量、总结截止日期和要求，但是员工们收到的却是不同的信息。或者，要求本身在这一天、这项工作或项目中发生了变化。在就新的期望进行沟通时往往是不理想的，很少有人提及变化的原因或背景。这使员工们认为公司领导层根本不知道他们在干什么，更不用说信心和鼓舞士气了。 对激励员工士气来说，这是个坏消息。只有从员工那里得到反馈，你才知道他是否理解你期望什么。必须向员工说明这项工作或项目的目的和原因。在制造业的环境中，如果想生产又快又好的产品，不要强调数量。如果在一项任务或项目中需要中途作一些改变，告诉员工变化的必要性，告诉他们你所知道的一切。你可以成就他们成功的一天。 定期反馈 在我对管理者所做的民意测验中，他们认为了解员工的工作情况是激励士气的关键。你的雇员需要同样的信息。他们希望了解自己何时工作出色，何时你对结果不满意。只要任务一结束，他们就需要这一信息。他们需要和你一起研究如何在下一次获得积极的结果。在每天或者每周的日程中保证反馈活动的开展。你会惊奇的发现这个方法在激励员工士气方面多么有效。你可以成就员工们成功的一天。 奖罚并举 有了定期反馈，员工们还需要为做出积极贡献获得奖励和承认。我的一位客户就启动了一项“感谢”程序：主管们向那些工作成绩超出或高于期望值的员工送出个人手写的感谢卡和小礼物，以示承认。 当他们不能有效地工作时，需要一个公平、先进、贯彻始终的惩戒制度。否则，那些做出最大贡献的员工们的士气就会受损。没有什么比对问题置之不理或处理前后不一致更加伤害员工的士气了。你也许在想：主管的酌情处理权呢？我非常赞同主管的酌情处理权，但它必须具有一贯性。
尤其是在金融危机的影响下，今年很多公司的奖金可能会相对少一些，事先吹点风更有必要。事实上很多外企都是这样做的，它们先把经理级以上的人员召集起来，由公司总裁对一年的业绩情况做一个介绍，让大家心中有数，并探讨具体必须保住哪些骨干人才等。这样，企业就可以通过事先的沟通让公司管理层理解公司的情况和意图，并稳定住骨干人才的心，不至于最后奖金发下去就像“炸了锅”一样。
◆管理层收购激励模式 管理层收购又称经理层融资收购，是指收购主体即目标公司的管理层或经理层利用杠杆融资购买本公司股份，从而改变公司股权结构、资产结构、治理结构，进而达到持股经营和重组公司的目的，并获得预期收益的一种收购方式。管理层收购主体一般是本公司的高层管理人员，收购资金来源分为两个部分：一是内部资金，即经理层本身提供的资金；二是外部资金，即通过债权融资或股权融资。收购主体在收购完成后成为公司的股东，从而直接或间接地成为公司的控股股东，达到经营权和控制权的高度统一。 管理层收购模式的优点在于(1)通过收购使企业经营权和控制权统一起来，管理层的利益与公司的利益也紧密地联系在一起，经营者以追求公司利润最大化为目标，极大地降低了代理成本；(2)管理层收购使管理层有可能获得大量的股权收益，长期激励作用个分明显。 管理层收购模式的缺点是：（1)收购需要大量的资金，若处理不当，会导致收购成本的激增，甚至付出巨大的代价；(2)收购后若不及时调整公司治理结构，有可能形成新的内部人操纵。 管理层收购模式比较适合于下列一些企业：国有资本退出企业；国有民营型非上市公司；集体性企业；反收购时期的公司；拟剥离业务或资产的企业。
薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。 1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。 2.经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。 3.体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。 4.激励作用原则 在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。
