我们的研究发现，在工作动机上的个体差异是明显的。比如，对人类做出巨大贡献的两个人，洛克菲勒一生追求财富，圣雄甘地一生粗布缠身，人生目标截然不同。在我们周围，一些员工更在乎物质激励，另一些员工更在乎精神激励。但是圣雄甘地除外，不管对于谁，金钱的激励作用毋庸质疑。思考以下五个问题，有助于更好地发挥金钱的激励作用。 问题一，薪酬福利是成本还是投资？ 薪酬福利既是成本又是投资。管理者的观点见仁见智。认为薪酬福利是成本的管理者自然把薪酬福利当成一个头痛，并且尽量把工资定得低一点，尽量少加薪、不加薪。认为薪酬福利是投资的管理者，自然期望通过高工资、高福利、以及奖金、加薪激励员工，并期望从此项投资之中获得回报。两种观点反映出截然不同的管理理念，导致截然不同的管理效果。 据说，把一个人从胜任加愉快的现有岗位上挖过来通常需要提高其25%左右的薪水。你给的薪酬越高，越容易挖到别人的人才；你的人才薪酬越高，越不容易被人挖走。高薪是全球著名管理咨询公司麦肯锡吸引和留住精英的杀手锏之一。效果如何，聪明的你自有判断。 问题二，金钱在马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次里属于高层次需要，还是低层次需要？ 好多人羞于谈钱，似乎钱是低级的，至少不够高尚。其实，在正常情况下，金钱可以帮助人们实现任何层次的需要：生理的、安全的、归属的、尊重的、自我实现的。对于许多人，经济收入是衡量David McClelland 所谓成就动机的成就的标志。 对于金钱的追求虽然是一种外在动机（extrinsic motivation），然而，除健康以外，在魅力上能够与金钱抗衡的也许只有好的上司和好的工作氛围了。
企业需要研究如何尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人，这是实施一系列人力资源管理工作的前提。从职位上看，不同部门对奖励的形式敏感度不一样。基层员工特别技术工程师等角色，往往不会考虑太遥远的事情，因此对股权并不看重，一般就是希望拿更高的薪水；而销售人员、运营人员、市场营销人员，因为和客户和交易相关，因此可在他们完成任务后根据规定直接给现金奖励。简而言之，需要通过远景吸引高管，事业和待遇留住中层，薪酬福利情感安定基层。互联网人力资源需求互联网公司对人力资源的需求，和传统企业有很大不同。1. 超强的创新能力互联网企业的发展，主要是依靠企业团队自身持续不断地摸索和创新，这不仅需要不断进行技术创新，更需要进行经营管理和商业模式的创新。2. 极强的团队协作能力互联网公司每个人的工作都几乎是独一无二的，在研发或运营流程中，任何一个环节缺失都会直接导致整个合作链条效率降低甚至崩溃。不能适应这种深度协作的员工，如果不能及时改进或被清除，则会严重拖累整个团队，有害无益。3. 极强的自我管理能力由于信息高度透明、管理结构高度扁平化，基层员工也需要频繁做决策，因此对员工的自我管理能力提出了很高的要求。而互联网业务的特点是“赢家通吃”，因此哪怕是最终落到第二位，结果也往往结局悲惨。因此，需要员工有极强的自我管理能力，对产品服务追求极致。4. 极强的学习能力互联网行业无论是产品技术还是运营推广，可以说是日新月异。每个用户人人必用的微信，从诞生到如今也不过几年时间。再加上互联网行业的核心价值在于改造传统行业，因此还必须与行业结合创造出新型的产品或服务。因此这个行业对员工的学习能力要求很高。5. 极强的抗压能力经常会听说互联网公司加班到深夜，甚至很多公司员工到了周末还会自主到公司加班。
企业招聘到自己所需的“千里马”后，接下来最重要的工作就是怎样使他们得到有效激励，使其稳步提高工作效率和业绩，为企业创造更多的财富。 有人认为，企业需主要靠成功的企业文化来影响和激励员工，物质激励是次要的，笔者不赞同这种观点。因为，员工是“经济人”，薪酬是员工获取生存和发展的基本物质保证，而且，如果员工通过努力能够得到丰厚的物质奖励，也直观地体现了其价值。 目前，企业的物质激励主要由企业的薪酬制度来体现。企业要充分重视薪酬制度的合理性，以充分发挥薪酬制度对员工的激励作用。薪酬制度要体现公开性和公平性，即首先要让员工都知道，做出什么贡献应该得到什么报酬；其次要有一个衡量员工业绩的客观标准，即让员工心服口服的绩效考核方式，使员工的贡献与回报成正比。 在一个企业里，最令员工沮丧的是，自己付出了艰苦的努力并取得出色的业绩后，没有引起领导的重视，没有得到期望的特别奖励，得到的报酬和其他业绩平平的员工相同。如果企业存在的这种薪酬制度得不到及时改善，久而久之，业绩优秀的员工就会变得麻木或不以为然，他们的工作积极性、创造性将慢慢消失殆尽，最终，损失最大的还是企业本身。因为，没有激励的员工其工作效率和业绩都会大打折扣，员工的个人效率对企业的整体效率起着关键性的作用。 当然，物质激励与精神激励也是相辅相成的。例如，送业绩优秀的员工去培训，给他们继续深造的机会，给员工充分授权，让他们有更多业绩，给员工以公平竞争晋升的机会等等，这些对员工来说既是精神鼓励，又隐含着物质激励。 有经济学家认为，无论一个国家，一个地区，还是一个企业，人才外流的原因既有外部的拉力———外部精彩的世界吸引着他，也有内部的推力———糟糕的内部环境把他推了出去。人才外流的主要力量还是主要来自企业的内部，因此，企业为留住优秀的员工，必须完善企业的内部环境，包括制定合理有效的薪酬机制来激发他们的积极性和创造性。
为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。 4、不断改善工作环境和安全条件 适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳;根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净……
