美国加州的航天器生产公司，决定在圣诞节用火鸡作为员工的圣诞礼物，以表示对他们的感谢。这看起来很美。然而，一些员工注意到他们的火鸡比其他同事的小一些。很快，那些拿到小一些火鸡的员工便认为他们是因为工作表现差而受到处罚。 当然，管理者不能容忍这样的误解继续发生。圣诞节火鸡的供应商被要求在第二年提供同样大小的火鸡。不幸的是，火鸡供应商不得不告诉航天器生产公司老板，上帝没有让所有的火鸡都一模一样，让他们提供相同重量的火鸡是不可能的。面对这种情况，管理者要做的是——在每一只火鸡上放一张纸条，上面写着：“火鸡的重量并不能反映出你过去一年的表现。” 但抱怨又继续发生，情况变得更糟了。一些员工说他们想在火鸡和火腿中间选择，其他人希望一个果篮，等等。随着时间的推移，管理者发现有必要雇佣一个全职火鸡管理者！最后，这个一年一度的火鸡计划破灭了，而这时管理者又发现一些员工竟然从盒子里把火鸡倒出来，装入公司的物品，偷偷地溜之大吉。 这就是“公平”奖励的后果。它达到了公平奖励的目的了吗？显然没有！它既没有增加员工的品质和道德，相反的，它导致了一系列新的管理问题的出现。同样的奖励，看上去很公平，其实它并不是。 因此，如何鼓励和奖赏那些应该激励的优秀员工是一个重要的课题。 首先，着重奖励那些有突出表现的员工，做到“奖有所值”；二是要明白员工需要什么样的奖励，即“奖有所得”，奖到点子上；三是奖励要有所突破，有所创新，奖出“新道道”。
为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。
1. 强化努力与绩效的关系员工努力了就一定能得到高绩效吗？大多数时候答案是否定的。很重要的因素是他们努力的方向不一定对，缺少必要的指导和技能。不管他们多么努力，绩效也不可能很高。此时，需要管理者优化业务流程，对作业进行适度标准化，让员工按照标准动作和规范努力工作，就能获得一个还不错的结果，从而获得非常强的安全感。还有一种更常见的情况，很多员工因为被放错了位置，往往是在用其所短，此时自然也难以让努力得到合理绩效。此时，主管及时帮助其调岗非常必要。2. 不断提高绩效评估的透明性为了解决这个问题，需要建立非常明确的考评标准。要让员工相信他们做出的贡献，一定可以反映到绩效评估中去。即使是价值观这样的定性考评标准，也需要尽可能采用可衡量、可执行的评估标准，而不要采用很模糊的标准。例如价值观上只是强调员工对公司的“忠诚”，而没有明确的评价标准，就会让员工觉得努力再多也不一定能得到更好评价。此时导致的结果，要么就是向主管投其所好、逢迎拍马、小团体主义盛行，要么就是洁身自好、远离纷争，实在看不惯的就干脆离职了，眼不见心不烦。与此对应的是，把对公司的忠诚分解成评价要素，例如客户需求导向、注重团队协作、积极维护企业品牌声誉、敬业乐业，就让“忠诚”落到了实处，而不至于让“忠诚”评价沦为弄权的工具。为了进一步减轻主观因素的影响，每个部门都可针对每个考核项进行典型行为定义，只有做到了这些行为并达到指定结果的才算是真的达标了，才能获得相应的考评结果。3. 强化绩效与报酬的关系要让员工相信高绩效必然带来高回报。如果公司大部分员工认为绩效与报酬之间没有直接关系，而是主要取决于主管意志，低效就成了必然结果，而且会逐渐形成”劣币淘汰良币”的状态。
仔细处理机构的精简 Rittger说，公司对待解聘雇员的做法，对于公司激励和保留关键职工的长远努力也具有重要的影响。“在公司精简机构的时候，处理解聘职工的方式对于留用人员有巨大影响。当公司让人离开时，公司应该看到，这些人可能失业五六个月。因此，公司应该善待他们，不是只把钱扔给他们。”Rittger说，公司如果让解雇职工保留医疗或教育补贴之类的基本福利，“会大大提高留用职工的士气。留用职工往往感到有愧，自问为什么是他们离去，而不是我离去?” Gram认为，公司在当前的经济气候下，不论是否进行精简机构或削减工资，激励措施都是至关重要的。在这种环境里，人们变得神经质。业绩优秀的职工也会变得神经质。因此有必要采取措施。各公司的确有钱可以来奖励雇员，但是大量研究结果表明，钱不是唯一的激励因素。她概括了激励的四步曲：“承认，重视，中期行动的始终如一和交。” 她解释道，承认最为重要。“告诉人们，他们是关键人物，重要人物。如果你想让他们相信你的话，你就要重视他们，把他们吸收到决策过程，让他们感到他们的主张起了作用，进而可以说他们改变了现状。”
