为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。
当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值大于a值。 此方案是该企业曾经采用过的方法，其优点在于能够鼓励销售人员卖出尽可能多的产品，实现尽可能大的销售额。对于提成总奖金过大的风险，该企业的做法是设置每位销售人员的销售提成上限，对销售提成进行封顶。 此方案最大的缺点在于目标值的确定问题。该企业不再采用此种方案，主要的原因就是在每年年初制定销售目标时，销售人员都会与总经理发生激烈的争论。原因很简单，因为在实际完成销售额相同的情况下，目标值订得越低，销售人员能够拿到的提成越多。因此尽管对于一个正常下较容易实现的目标值，销售人员也会找出各种各样无法完成的理由，进而要求降低销售目标值。在这种情况下，总经理只能通过强迫的方式将目标值往下压给销售人员，而这往往使得总经理与销售人员之间很不愉快，而总经理对各个销售区域的具体情况也并不是完全了解，因此制定的销售目标值也是不完全合理的。 鉴于此，该方案被否决。
激励，不一定是非金钱不可，很多时候，非物质激励更能有金钱激励所达不到的效果。不加工资，怎样最大限度激励员工？ 认可。当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。 经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。但是，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。 给予一对一的指导。指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们!而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点的是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。 职业生涯。员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升?尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里的确有更长远的职业发展。
在压缩机构以后，雇员们会感到，管理层已不值得信赖了。恢复信任和尊重是至关重要的。你必须拿出实实在在的证据，说明你想以不同的方式管理各种事务。你需要确保人们感受到管理层对此是诚实的、开放的，并采用适当的复杂的交流方式来实现这个目的。让他们感觉到，他们是公司需要的人. 在处理冗员之后，留下的雇员会有一些问题需要解答，Ng说。“首先，他们会想，他们在物质上，事业发展上，会不会有损失?他们不希望看到收入下降。他们不在意延期补偿，譬如从长期看有股票优先权，分红利等等补偿。其次，他们会问还会发生什么变化?如果他们觉得他们与目前发生的一切无关，那就更难留住他们了。采用补偿和非货币刺激手段，让他们感觉到，他们是公司需要的人。” 多数人力资源专家认为，承认是公司重获成功的关键。Ng说，“主要雇员并不只对物质收益感兴趣，它还涉及一个心理问题。心理与物质六四分。”工资当然起作用，但不是简单的数量问题。Wong认为，首先“确保雇员的报酬与市场的报酬相匹配是重要的。别让他们因为报酬低于市场水平而感到沮丧。为达此目的，她建议雇主让职工知道工资水平调查的结果。让职工了解目前发展和报酬的趋势。与个别职工交谈，让他们知道他们的收入按市场情况处于哪个档次。如果表现出色者收入高于市场水准，要告诉他们。” 但是报酬不是事情的终局。“报酬是满意因素，但可能不是激励因素。然而，报酬能够压制动力，并使每项激励计划彻底失败。所以，首先处理好物质问题很重要。”然后，依据Wong的观点，雇主应该关注培训。“要确保雇员拥有他们需要的能力。裁减培训预算是很愚蠢的。职工需要成为多面手，以便面对结构改组的新的挑战。如果有人辞职，你来必招新人取替。
