论企业文化的核心企业以销售利润为生存的根本，销售利润靠人来实现，而要实现人的创造力，靠的就是企业的文化。有文化就有利润，有利润就有企业的长治久安，就有企业的发展动力。因此，打造一个好的企业文化就是成就一个非凡的企业管理者最核心的任务。 好的企业文化应该以“人”为核心的贯穿力，通过对人的价值认同去实现企业的高速发展，中国有句俗话叫“一人兴邦”，意思是说一个人的智慧可以改变一个国家的命运，那么一个人的智慧就自然可以改变一个企业的命运了。 那怎样才能实现人才的一人兴邦呢？问题的最核心就是建立起适合人才成长的机制，让人才为未来的人才不断的创造平台，不断的扩张企业的版图。因此，就要建立一种全人才的方位机制。放弃那种：“适合企业的人才，才是最好的人才。”的小思路。用包容的心去创造一个：“只要是人才就适合企业”的新的文化机制。不怕你强，就怕你不强，其实从《三国演义》的故事中我们就可以得到启发，人才的集中构建了魏国的强大，也打造了蜀国的繁盛，从总体而言，两者的人才战略塑造了两国的鼎盛与繁荣，可见人才对于企业的重要性。而引进了人才之后的合理化考核，以及以身作则的表率作用，以及当权者把握局面的度的手法处理上，就可以看出两家的不同命运。 曹操深知人才的重要性，在制订人才战略的时候，当刘备来投靠曹操的时候，曹操深知刘备绝对会成为今后的大祸患，可是为了不影响整个人才战略的实行，使外界产生魏国不容才的大局上，曹操乾纲独断，制订了留下刘备的人才战略指导思路，其气魄与气势就可见一般。在推行人才制度的时候，选材用人，使管理的思想发挥到几乎及至，成就了魏国的千秋大业，也就实现了曹操从一个逃犯到一个皇帝的人生命运的转变。
企业文化：管理者的“单边”文化？我们常说“企业（部门）好了，大家都好”，可是，到底怎样才叫“好”呢？当我们真的“好”的时候，我们又给过员工们什么？又给过员工们多少呢？ 我们常说“加加班，辛苦一下”，可是，除了几句期许的话，除了拍拍员工们的肩膀以示激励和倚重之外，我们还表示过什么呢？我们又考虑过自己正在压榨员工们与亲朋相聚的时间吗？ 我们还常说“要以公司为家”，可是，我们给过员工们家的温暖吗？我们履行过作为员工们的“家人”的责任吗？…… 说到这里，你或许已经忍不住嗤之以鼻，他们不过是我的下属，不过是一群打工的而已，干吗还要费劲心思去“讨好”他们？对了，你从未将员工们当作自己事业上的真正同盟，他们和你的关系还仅仅停留在CEO与雇员、管理者和被管理者的层面上，你要做的就仅仅是想用一些权谋之术和画下一张张馅饼，让自己和员工们之间构筑起一道虚幻的朋友和家人的关系网，以让他们忠诚、忠诚再忠诚，付出、付出再付出而已。 既然如此，员工们又有何理由要受你所谓的讲究集体利益、忠诚、吃苦和奉献之类的企业文化的蛊惑与驱使呢？我给了他们就业的岗位，给了他们锻炼的平台，给了他们聊以养家糊口的机会！这并不是什么好的理由，因为，在现实的政经及讲究双向择业的环境下，“东家不打，打西家”和“此处不留爷，自有留爷处”，也早已被我们这群CEO及管理者逼成了员工们的口头禅。如果我们仅仅抱着前述思想的话，我们也难以留住那些高素质、高技能的人才。 或许，你现在已经开始思考：建设优秀的企业文化难道需要考虑员工们的意志和兼顾员工们的利益？是的，当你准备构筑讲究学习和积极主动及其创新的文化时，就应该考虑自己是否给了员工们接受培养和提升素养的平台，自己在组织培训时，是否都得占据员工们的工作外时间？就应该考虑自己是否应该容允员工们犯错，并找到保持住笑脸鼓励和支持他们继续发挥主观能动性的办法？ 当你准备构筑精诚合作的团队文化时，就应该考虑如何让自己改掉总把自己凌驾在团队之上，不去遵守自己所推导的团队规则的“恶习”？就应该考虑如何找到放权和约束的尺度，让自己表现得更尊重和更信任员工一些？ 当你准备构筑讲究奉献的文化时，就应该考虑自己是否应该和员工们分享成功的经验，是否应该将员工们的所得和企业（部门）发展所带来的利益联系得更紧密一些？就应该考虑自己是否应该修订那些惩罚总大于奖励的制度，是否应该更守信诺、更及时地拿出一些实际行动来犒赏员工们的“好好干”？ 也许，你会说有些员工就是扶不上墙的烂泥，对一堆烂泥，有必要这么在乎他们、这么对他们好吗？你如果抱着这种思想，那我就有必要怀疑你建设人力资源部门及管理团队的眼光，那就有必要提醒你的是：你可能并不是仅仅把一些员工当着一堆烂泥，而是把所有的员工都当着时时准备负己的叛徒、充满惰性的懒鬼、贪婪的盗贼和不值一提的“下等人”。
企业文化建设是一项长期而复杂的系统工程。企业文化建设涉及的问题比较多，不同的国家制度、不同的民族特点、不同的经济政治环境、不同的行业、不同的地域等都会影响到企业文化的建设。企业文化建设应遵循以下原则：1、目的性这里的目的性包括两个方面。一是企业文化自身的定位。企业文化的建设者一定要清楚企业文化在本企业整体建设中所处的地位，这是企业文化建设一个最最基本的前提;二是企业文化建设的目标和方向。明确企业的价值观、企业哲学、企业精神、道德规范等，从战略的高度整体规划企业文化，并按此组织建设。2、开放性企业文化的建设必须要服务于企业，服务于客户，那么企业就必须与外界接触，那么企业文化建设就需要具有开放性。3、创新性时代是不断进步的，企业也在不断发展，那么企业文化要想更好地服务于企业就必须不断发展创新。“创新”几乎在所有企业的企业文化中都可以找到他的影子。4、参与性参与性或者说是人性化，企业文化建设的主体是“人”，企业文化的参与者也是“人”，企业文化的建设始终围绕着“人”来展开，那么企业文化的建设就必须人性化，就必须要具有超强的参与性。如员工运动会，可以让尽可能多的员工参与进来，是一种非常好的企业文化建设方式。又如选美，选美本身有性别、身高等严格条件限制，参与的员工必然少，员工的激情自然就得不到提高，根本不利于企业文化的建设。除非是特殊行业特殊事件才采用这种方式。5、合作性是指“团队合作”与“交流”。“团队合作”与“交流”是目前用得比较多的词，但在这里还是不得不提出。企业文化要想顺畅地建设就必须符合这个原则。6、独特性这里主要是指企业文化的行业特征和自身特点。不同的行业拥有截然不同的企业文化，企业结合所在行业的特征及自身的特点建立特色的企业文化。
讲到这有人会说，这是资本家行径。经营的都是企业，为的也都是赢利，资本家都做了，我们为什么不做?为了产生剩余价值，剥削是必须的，也是自然的，不过有一点，员工回家时，可能累得腿都软了，但钱包一定要是鼓的，要让员工的工作得到回报，让他明白，被剥削有时是一种幸福。深圳华为公司有这样一种员工观：认真负责、管理有效的员工是华为的最大财富，同时强调，决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。以人为本不是前提，而是结果。误区之二：民主管理。民主不是坏事，但民主的管理同样不是前提。管理是一种无形资产，更是一种回报巨大的投资，企业的财富由什么创造，就管理什么。从工业经济的手脚创造财富到知识经济的头脑创造财富，管理的目标发生了重大转移，管理手脚，监工就够了，而管理头脑，文化就成了关键。决策时要讲民主，但经营管理需要有权威，一个两口之家还有一个拍板主事的，何况一个企业，如果一个企业里几百甚至几千个员工都是主人公，可不可怕?企业需要一个核心价值观的引导，要让员工知道，企业的目标、使命、战略规划在哪里。松下幸之助说过，企业规模小时，能做到什么规模要看老板的能力；而企业做大之后，还有多少潜力则取决于员工的胸怀。IBM员工平均每周工作55小时，就是说，每人每天加班3小时；通用的韦尔奇被称作中子，意指他像核武器一样有威力；微软的鲍尔默绰号屠夫；而三星举行高层会议时，门口总会摆几副担架，老板练过拳击，先后有数十人挨过打，但并没有员工因此离职。在现代企业制度之下，最好的管理是自己管理自己，而员工对权威管理的这种宽容源于对核心价值观的理解与支持，他们觉得企业有前途，工作哪怕是重复劳动也是有价值的。曾经有人说过，在一个企业，假积极五年，就是真积极。
