因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。科技型企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题首先，要让员工在不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。创造以创新为特征的宽松的企业氛围要想成为卓越的科技型企业，必须培育富有特色的创新文化。
其次，在制定、实施生产经营考核方案和人事劳资分配制度时要体现公平、公正、公开的原则，让职工感觉到只有岗位的不同，没有身份的不同，更不能人为的设置歧视性的篱笆。特别是在待遇分配、人才选拔时，要注重打破身份、学历、资历的藩篱，给每个人以希冀和动力。第三，注重团队精神的培养，促进职工之间、员工和中层干部之间形成团结、友善、合作、互助的良好关系。四、倡导诚信文化，正确处理利益关系诚信是企业经营之本,我们应懂得“诚信就是成功、失信就是失败”不管是一个人,一个企业，如果没有良好的信任度，是作不好人，办不好企业的。通过提升员工的信用度,塑造良好的企业形象、经营形象和社会形象,提升企业的信用度和美誉度,从而为员工提供自我实现的舞台。五、领导应准确把握角色，做企业的设计师、教练和愿景倡导者在企业以塑造价值观为核心的企业文化建设中,企业领导层应真正担当起设计师、教练和共同愿景的倡导者三重角色。领导干部要以身作责,率先垂范,亲自倡导并亲自实践,成为企业全体员工的楷模。企业领导还要把实现员工的全面自由发展作为企业发展的主旋律,不断为员工提供实现人生价值的舞台。
◆战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明显影响，究其原因：企业尚未形成主导型文化氛围；企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量，在此情况下，企业文化既可能向战略支持型又可能向战略制约型方向发展。可见，在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后，企业文化一方面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企业文化；另一方面企业文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展与创新。 如何以企业文化引领企业战略？ ■构筑共同愿景战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。愿景告诉人们“我们将成为什么”，它不同于战略目标--明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一种宏伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。同时在战略阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略要提出共同愿景，让员工和利益相关者提供帮助，甚至于牺牲短期利益。用愿景激发员工变革的欲望，这是战略管理必不可少的一环，也是现在的热门学科—五项修炼和学习型组织建设的核心要素之一。
这样的企业文化能否真的激励员工斗志尚需调查，但毫无疑问公司不仅要付印刷、装修、设备的钱，还可能适得其反造成更大的成本，比如针对那个倒计时牌，就会有人想：请允许我在剩下的203天内，天天放假！最直接的企业文化成本还反映在“公司之歌”上。我们经常在电视上看到企业推出颇有气势但显得陈词滥调的主题歌，它付出了昂贵的广告费，可能还得冒着被人耻笑的危险，更别说增强员工自豪感了。在这方面极具精神劲头的也许是保险公司，它们往往每天都升旗、唱歌、对着镜子喊口号；更奇特的是有来自台湾的培训公司组织江浙一带的企业女销售员工“裸奔”，目的是消除其羞耻之心，而每堂课的学费动辄万元以上，不少企业对此却乐此不疲。也许，这样的企业文化有点走火入魔了，投资回报也不匹配。可以学一下国外公司的作法，通用电气医疗保健公司的歌词有这样两句了不起的话：“现在我们是通用电气医疗公司/我们的目标是更有远见/保护环境，同时提高成本效率”。毕马威咨询公司有一首名叫“全球战略的远景”的司歌，其中合唱部分是：“毕马威/我们强大无比/我们的团队能力强大、精力旺盛/我们一起坚持全球战略的愿景”。不过别忘了，公司请人写歌谱曲也需要润笔费的，而且员工并不人人都是歌唱家。最难以量化的成本估计就是所谓的“爱”了。把企业文化与“爱”联系起来也许是矫情或不合时宜的，但在某种程度上，如果把企业文化总结为一个字的话，“爱”是一个比较恰当的字眼，一家公司的企业文化需要真情投入、相互信任、共同承担。对于那些羞于谈“爱”的管理者，杰克·韦尔奇是一个学习的榜样。很少人注意到，韦尔奇经常使用“爱”，他不仅对接任者伊梅尔特说“我爱你”，更对一个向他索要签名的大学生说“我爱这个孩子”，他来中国的时候还说“我爱中国”。
