企业文化是什么？你不需要知道得太复杂。但你至少要知道：企业文化包括两个部分，内在的部分是价值观，外在的部分是价值观的表现形式。价值观的是核心，表现形式是外壳。价值观是本，表现形式是末。企业在文化上最常犯的错误，就是本末倒置。比如，成功建立过企业文化的公司容易渐渐忘“本”，而把“末”、把表现形式当成了企业文化的核心来坚守。蓝色巨人IBM就犯过这个错误——IBM创始人汤姆沃森要求员工穿正装，表示对客户的尊重。久而久之，员工把着装正式、规范当作了企业文化——尊重客户。被请来拯救IBM的郭士纳发现：一方面，其实客户自己已经很少穿西装和白衬衣了；另一方面，IBM曾经高品质的客户服务只是在装样子。郭士纳冒天下之大不韪，废除了已经成为IBM图腾的着装规范。在当时引起了轩然大波的郭士纳看在，他只是回到了沃森的本意：尊重你的客户，选择合适着装。又比如，一些企业在向成功企业学习文化时，先不学“本”，而是学“末”。中国许多企业在推行因美国通用电器公司提倡而出名的强制排名来进行绩效考核。其实，采取什么方式考核不是最重要的。如果以前的方式不起作用，很可能有方式之外更深层次的原因；这些问题不解决，换什么方式耶没用。其实韦尔奇说得很清楚，强制排名之所以能在通用电气有效发挥作用，“是因为我们花了十年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。”韦尔奇斩钉截铁的说：“我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”有了强制排名，不一定就有了绩效文化。就好像，大家都穿西装的IBM，并不一定有尊重客户的文化。
第一个层次的员工，进入公司两年左右，这一层次的员工中年轻人居多，他们对提升工作技巧和业务能力的渴求胜过对物质条件的追求，因此公司要给他们安全感。安全感分两种，一是短期安全，明基通过“个人发展计划”帮助年轻员工完成业绩；二是长期安全，创造良好的工作平台，为员工提供成长和锻炼所必需的工作机会，提升自身的就业能力。 第二层次的员工，进入公司3到5年，此时员工已经具备一定的业绩和工作能力，开始有结婚、购房、购车等计划，现实的物质需要逐渐浮出水面。公司会根据实际情况满足他们的需要。另外，明基还会实行岗位轮换制，并为员工提供买房津贴、读书津贴等实在的资金支持。 第三层次员工，进入公司五年以上，公司会给员工提供内部创业机会。在明基内流传一个故事，一次一名负责产品营销的员工信心百倍地找到洪总经理，提出一个营销计划，洪总经理看后发觉项目成功率不大，继而估算一下损失，最多只有两三千元，于是没有否决该员工的计划，让他放手去做。几天后，这位员工带着“计划失败”的消息站在洪经理面前，同时又带来一个非常出色的计划将功补过，这是他总结了失败经验，经过深思熟虑后设计的全新方案。 生活轻松生命健康目前，明基的营销中心人数已经达到2000余人，而制造中心的职工数量也达到了1万人。无论是营销中心还是制造中心，明基公司每年仍要进行大量的校园招聘。特别是制造中心，每年7-8月时，大量的中专毕业生进入公司报到，会在生活区排成长龙。 但即便每年进行大量的新员工招聘，明基仍然为员工安排了较好的生活条件。对于非苏州市区的员工，明基在厂区内安排了4人的标间住宿，每个月的费用不过50元。住宿生活区除了必备的生活设施外，还设有篮球场、足球场等活动场所。
这种系统是广泛和一贯的，它们关注商业中对于竞争成功和公司价值有重要意义的那些方面。例如，在宝洁公司，三个因素被认为是最得要的：创造数量，创造利润，做出增加工作有效性或工作满意度的改变。公司使用操作性的测评方法去度量这三个因素，对于表现的评估是和重要事件联系在一起的。在这些方面的成功决定了提升和嘉奖。五、服从重要的价值观。对公司重要价值观的认可可以帮助员工顺应他们由于成为组织的成员而带来的个人牺牲。他们学会接受这些价值观并且相信组织文化不会对他们的利益造成伤害。但是组织试图通过把这些牺牲和创造的更高的价值联系起来以战胜这些代价。六、强化事迹。最普遍的形式是包含有这个组织想要强化的道德品质的故事，使组织的文化及行事方式得到确认，而这些事迹也可以用来解释为什么这个组织用一定特定的方式做事。惠普公司的比尔·休莱特因为一个大家经常讲的关于他用一把螺丝刀找开了他仓库的锁的故事而著名。他后来留了一个条子在那里，告诉大家这道门不要再锁上，以把公司关于信任的重要价值观传下去。七、表扬和提升。这是对组织工作做得好而且可以作为新员工的行为榜样的个人予以表扬和升职。通过指出这些人是优胜者，组织使其他人学习这些榜样。在拥有强势文化的公司里，行为榜样被认为是所有当前的训练模式中最强有力的。宝洁公司寻找在坚韧性、动机、活力和通过他人做事的能力方面表现出非凡的连贯性的人。有重要的研究证据证明表扬可以作为一个有力的强化物，因此，那些表现出被相关的人正式认可文化价值观的人可以建立并维持组织的文化。
所以作为经营管理者你关心的是什么问题就要让员工关心什么问题，你关心企业的盈利，那就要让员工知道如何盈利，就要教会员工如何衡量业绩和取得成功，让员工知道他们的收入与公司盈利之间的关系。如果员工不了解公司的实际财务状况，他们就不会理解你的所作所为，就会不做事或者做错事，而当企业失败时他们又会归咎于你。所以说，当你想把公司经营好时，首先要教会你的每一位员工懂得如何经营，要消除他们的雇员心理，让员工像你一样思考和行动，要让他们习惯不需要别人指挥他们，他们拥有决策所需要的全部知识、信息和信心，并且拥有快速行动的意愿。 二、消除员工与员工之间的隔阂。使员工认识到自己处在同一个团队里荣辱与共，使员工意识到要达到公司的目标必须相互以来，齐心协力，这会使员工比较全面的了解公司运营并获得宽阔的视野。所以我们在考虑建立企业文化的方案时一定要时刻关注团队的业绩和成效，而不是去关注一个人的成功，要让员工懂得只有团结起来、充满活了的参与到团队目标中来，员工们才能获得最大的回报，要让员工们理解这是取得成功的最好形式，这比一个人取得成功要有意义的多。现实当中，我们在不经意间制造了许多隔阂，比如许多公司都在推广目标责任制，企业的经营责任被分割的非常具体，以至于不经意间相互重叠和冲突，当一个员工（部门）为了完成它的目标是就不顾其他员工（部门）的利益，他会说：“你完不完成目标和我没关系，关键是我如果完成不了目标，就会拿不到奖金，就会得不到提升，就会失去工作，我的家人还要靠我来养活。”当你听到这些时，你会深深体会到员工内心的恐惧，这也往往是一些企业所表露出来比较普遍现象，这也是一种文化，“恐惧文化”。细想一下，恐惧来源于孤单，安全来源与与人协作，，所以作为经营管理者你要让员工知道每个人都和他在一条船上，他不孤独，不必独自承担一切问题。
