品牌是“眼球经济”最活跃的要素，是企业的商誉，而企业的商誉要靠企业伦理，企业信用来维护，企业只有把企业理念、企业精神等企业文化的核心灌输给每个员工，并成为支配其言行的自觉意识，使员工恪守诚信、遵守诺言、不欺不诈，增强对自己行为之后果负责的责任感、道德感，才能维护企业商誉，维护品牌形象，为企业带来巨大的经济效益，形成企业强大的生存、发展动力。
企业文化的构建建立企业文化，不仅对于私营企业或民营企业是一个问题，对于国有企业、事业单位、外商投资企业、外企驻京办事处、也不论是大公司中公司水公司，都是一个值得管理者思考的问题。 少数组织虽然用语言或文字制定了本企业组织文化，但寥寥几句，难以概括企业文化的真实内涵，而与之相驳的企业行为又使企业文化变得软弱无力。 大多数企业没有文字上的组织文化，组织成员依靠对组织行为的观察和洞悉，通过个人的推断和理解来形成概念，再指导个人行为。 所以建立一个企业的组织文化，不能仅限于在文字上、在部分人员的思想上、在口头上的制定和规范，更重要的是通过管理者的行为来证实企业文化的存在和有效性。 心理学研究证实，人的行为语言对他人作用要大于口头或文字的语言。所谓“光说不练假把式”，一但组织成员对该组织的文化形成不良印象，再想改变就不是一件容易的事情了。 如何建立企业文化，不是一件在笔头上可以解决的问题，而首先要在外显的行为中体现。举个例子，某公司员工守则第一页是企业文化，企业文化的第七条是“公司成员之间应互信、互谅、相互尊重”，这是对公司成员人际关系的标准的阐明。而在随后的规章制度中，条款苛刻，违反劳动法条例，大量使用诸如“不得”、“禁止”、“扣款”得词语，管理者将自已高高凌驾于员工之上，没有将自已作为组织成员之一，充分体现出对员工的不信任和不尊重，不仅如此，在面试时就要求新员工接受规章制度，否则不予录用。这已与第一页所提出的企业文化的第七条背道而驰，在今后的组织运作中应贯彻哪一种企业文化？是第一页第七条还是在规章制度中体现出来的企业文化？ 所以建立企业文化要从工作的各个环节中着手，将各项工作执行过程中的指导思想提炼出来，看看是否有利于组织的发展。
第一，培训组织要求完整性，包括：培训的内容、课程内容的选择、培训的对象、人数、讲师的选择、培训的时间长短、场地的选择、针对性、培训的形式方法和培训的预算。第二，培训内容要求层次性。对新员工与老员工的文化培训是不同的。新员工需要认识公司的历史和文化、行为规范等，而老员工则更需要理解本公司的企业文化理念和如何在工作中体现出企业文化。不同部门对企业文化的需求也不一样。营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广的关系等内容;人力资源部门则需要了解企业文化与招聘培训、考核等工作的有机结合。第三，形式要求生动性。企业文化培训采取什么形式不能一概而论，有很多种培训方法，如：讲授式、案例学习式、研讨式、活动、游戏、拓展训练等，每种方法都有自己的优点需要根据培训内容和对象来选择。3.企业文化与绩效融合绩效考核是让企业文化落地最直接、有效的方式，因为你考核什么就表明你看重什么。客户公司虽然在考核中有30%的行为考核，但是在实际的执行中，往往是先排好名次再给行为考核打分，行为考核失去了其原本的意义和作用。那么该如何对企业文化考核呢?这涉及到企业文化指标、权重、考核办法的设计，可以把行为考核与绩效考核合并起来。考虑到企业中有一个共同的文化，同时不同层级、不同职能部门等有相应的文化要求，因此在企业文化考核指标设计中，可以按共同文化要素、层级文化要求和职能文化要素来划分。三.总结能否处理好人力资源体系与企业文化相结合的问题是企业文化能否真正落地实施的一个决定性因素。企业必须正视目前人力资源体系与企业文化结合不够的问题，认识到企业文化对公司发展的重要性，在今后的发展过程中不断改进，只有这样才能在日益激烈的国际竞争中立于不败之地。
严格意义上说：这些西红柿都是“夹生”的。胡一夫认为，当夹生西红柿在市场上成为普遍现象的时候，消费者与社会公众也就习以为常了。可有朝一日，当某一个品牌的西红柿出现质量问题的时候，公众的不瞒就会集中爆发，而且如果这个品牌还是行业内的领导者，无疑会成为众所矢之的靶心。为什么蒙牛和伊利同时遭遇了三聚氰胺事件，而蒙牛却遭到了数倍于伊利的大众攻击?这就是因为在三聚氰胺之前，蒙牛这颗当西红柿的表皮太红了——红遍了中国，红透了中国的亿万消费者心。而当消费者真正发现它表里不如一的时候，不瞒的情绪必然会一泄汪洋。
