进入企业文化建设误区的企业需要“正步走”，尽快走出误区；准备进行企业文化建设的企业需要“正步走”，一开始就走对；希望完善企业文化建设的企业需要“正步走”，将会又快又稳。企业文化建设自代引入我国以后，在一些企业得到了一定的应用，但是许多企业因为没有形成科学的企业文化建设指导思想和观念、意识，没能采取适应、有效的企业文化建设方法，导致这些企业的企业文化建设没有产生应有的作用，还有的走入了误区。那么，如何才能有效进行企业文化建设呢？笔者结合多次指导大型国营施工企业、农业产业化的养殖、种植企业、粮食加工企业、股份制化工企业进行企业文化建设的经验，研究、总结出了“企业文化建设正步走论”的观念与方法。所谓“企业文化建设正步走论”，是借用部队军人训练正步走时常用的“1、2、3、4”口令。学习“企业文化建设正步走论”，主要意义有两点：一、可以准确把握企业文化建设的正确观念、思想，并以这种”正步走“的观念、思想作为建设企业文化的正确指导；二、可以依循企业文化建设的规律，结合企业实际，进行规范性和创新性相结合的企业文化建设。经实践运用，证明了这种观念与方法具有实效性，《中国企业报》曾发表的“和威集团企业文化建设推陈出新”文章，对本人应用这种思路和方法指导的案例给予了很高评价。“企业文化建设正步走论”中的“1、2、3、4”分别代表：“一化、二划、三画、四话”。一化：潜移默化二划：规划：1、企业文化建设规划如何与企业发展战略规划相结合：企业文化发展规划一定要服务和服从与企业发展战略，建设企业文化的发展规划是企业发展战略的一个核心组成部分，是促进其他系统战略规划实施的重要纽带。2、企业文化规划一定要有机地与员工职业生涯规划相结合：员工职业生涯规划是拟订企业文化发展规划的主要依据之一，企业文化发展规划同时也是促进员工制定和实施员工职业规划的方向和平台。
一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。用价值观念感召人价值观作为组织的经营理念和信仰，构成了企业文化的核心。几乎所有成功的企业，不论企业发生了什么样的变化，他们的企业文化是基本不变的，或者说，企业文化的核心价值是不变的。这是企业赖以生存的基础，因为价值观为全体员工提供了共同的行为准则，企业的成功源于员工对组织价值的确认、信奉和实践。在具有浓厚企业文化的公司中，特定的价值观得到了充分的体现。这些公司的企业文化赞成什么价值观，它们的管理人员就在组织的各个层次上调整或保持这些价值观。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之处。通用电气公司所赖以维系的是职员的“所有权观念”，即是公司授予现场人员以许多权力，让他们对自己职权范围内的事负完全责任。这种充满分权化的企业家精神，才是通用电气公司得以强大的核心力量。这些代表企业文化价值的“口号”，看似非常简单，但却蕴含着创造一个充满竞争力和活力的强大公司的力量。“口号”可以成为催化剂，使人的潜能发挥出来，这种发挥与创新、与发展生产力等密切相关。如果我们想要在公司内创造新的文化，就首先必须决定要依靠哪些价值观来建立这种文化，比如企业究竟应该如何看待企业的权力人的问题。我们时常听到管理层讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。
从管理国家到管理企业，二者之间往往有相通的地方。什么制度适合当时的管理，用什么样的管理模式来管理，那不是由管理者幻想来规划出来的，而是因地制宜，实事求是将管理思想与模式运用于企业当中。管理对象的物质环境变了，被管理的人文背景变了，管理也要随之改变，所以管理也是与“时”俱进的。近年来，在洋派管理学大行其道、强调“执行力”和“没有任何借口”的当儿，中国的管理也逐渐趋于提取历史传统文化的精髓而运用于管理了。从《麻辣三国》、《水煮三国》、《孙悟空是个好员工》，再到《情境[鹿鼎记]》《梁山政治》等书大受追捧的程度就可以明显的看出。观念的比拼让管理学不断出新，既带动了管理者的思考，也带动了读者的阅读和思考。其中成君忆的书最为引人关注。正在于他那“新古典主义”的主张：“回归传统，崇尚道德，无为而治”，对管理做以最新诠释与赋予创新的思想与观点，所以才倍受瞩目。他对中国企业这种塑造明星老板的做法非常看不惯，也不欣赏员工所谓的自我实现。他倡导的团队精神是一种爱与和谐，一种非物质的指标。其实造成这种现状并非偶然，因为现在中国的太多的企业已经厌倦了照搬或是沿用西方一些洋派的管理思想、风格与模式。因为现实是，管理学的研究在中国历史上早已博大精深，很值得我们反复研究和运用。这些管理思想可以从渗透在一些我国重要的著作和文学作品中，如《周易》、《贞观政要》、《资治通鉴》以及《三国演义》、《红楼梦》等著名小说之中可以得出这样的结论。当然小说，只能是小说。或许这样的故事和真实的历史没有更多的渊源。但仅从故事的人物传记成败看，一种管理的成败，要看这样的管理是否因地制宜，是否与时俱进，符合时代，是否依据事物的物质环境和人文来做管理调整，适者生存。
所以说企业文化并不是跳大绳，不要装神弄鬼，组织变革与流程再造的本质是文化变革。很多企业不断进行所谓流程再造和组织变革，但变来变去惟一没变的是员工的行为方式和思维方式。组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。起草企业文化纲领是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，它需要全体员工为之贡献心智。在企业文化纲领的起草重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是拿出一个时髦的文本，它要把企业文化渗透到制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。五、企业文化不是吃鲜鱼，绝对不能急功近利，而应该学会编织鱼网的方法。企业文化为企业可以带来多少经济效益？这是一些人对企业文化最直接的质问。在他们眼里，如果当期企业搞企业文化投入几十万、几百万资金，那么我就必须在短期收回这些投资，而且还要赢利。说道这里，我想到一个例子，如果你想让一只鸡下蛋，那么就必须喂饲料，如果不等鸡长大，你就想收回饲料钱，杀鸡取卵式的做法是不可取的。企业文化是企业中一种看不见，摸不着的资源，正因为看不见，摸不着，致力于企业文化工作的人，为企业所创造的效益也不像生产、销售人员一样可以在报表上表现得清清楚楚，就像品牌价值的提高、无形资产的积累，也不是往储蓄卡存钱般明明白白。美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。
