没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。3、心理契约是员工关系管理的核心部分上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。
建立企业文化，必须使每一位权力人满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手，在这里我们仅讨论员工问题。企业究竟有没有把员工视为企业的权力人？我时常听到管理层讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。如果你要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬是什么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么？如果你要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？最近一人文艺单位咨询于我，如何建立一个内部劳动市场的问题。在演出团体内，有一些人员的艺术寿命比较低，到了35岁以后不能胜任工作，企业也无法安排他们，因此要成立内部劳动市场。我对这个企业的情况表示理解，但是我也不禁要问：“既然这些人的艺术寿命只有35岁，那么你为什么不在他们艺术寿命终止的时候已经造就了他们的再就业能力呢？”企业没有确保每名员工的受雇能力的责任。说得更实际一点，企业文化就是通过方针、政策、原则、制度所表达出来的企业核心价值理念。然而，许多企业所推崇的价值理念与他们所执行的规章制度是相互抵触的，有的甚至是背道而驰的。某企业集团提出了“泥饭碗”文化，本意是想建立一个能够使员工不断竞争向上的心理环境，然而又有哪个能人会珍惜这个“泥饭碗”呢！一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最着急的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。企业文化的建立和重塑，是目前管理层最重要的事，是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。
◆现代文化模式以唯物主义或一元唯心论作为说明全部实在的理论。后现代文化模式以精神——肉体的现实主义作为说明全部实在性的理论。 ◆现代文化模式是关于人自身的相对化理论，把自由看做位置的升高。后现代文化模式是关于自我的实在论，强调人根本的自由及具有应变能力的同一性。 ◆现代文化模式对应的是功能主义的社会理论。后现代文化模式是有机主义的社会理论。 ◆在现代文化模式下的经济理论是自然科学—机械论指向的。在后现代文化模式下的经济理论是自然科学—精神指向的。最后，现代文化模式代表一种技术形态论的经济—技术解决方法。后现代文化模式代表一种人类形态论的社会—文化解决方法。——彼得·科斯洛夫斯基《后现代文化》中文版41页2、后现代文化及其对管理的影响作为一种全新的文化模式，后现代文化具有不同于现代文化的诸多特质。这些特质对后现代经济与管理产生了深刻的影响。后现代多元文化与公司治理结构后现代文化建立在西方形而上学——逻各斯中心主义神话破灭的基础之上。这种一元化的绝对理性主义从柏拉图开始就统治了西方文化的大厦，直到黑格尔达到其霸权的顶峰。然而，经由尼采、德里达等思想家的批判，特别是经德里达等解构主义者的彻底消解，理性主义大厦在20世纪中期以后分崩离析了。这是西方乃至整个人类文化发展的必然结果。随着理性主义大厦的崩溃，人类社会发生了重大的转型——即传统的神圣社会转为现代世俗社会。这一转变伴随着神圣权力的式微。其结果就是神圣权力失去其在世上的代表，现代民主国家政府及现代公司的治理体系均由此发生了革命性巨变。现代公司由股东会、董事会、监事会、经理层所构成的治理结构，显示出一种多元化的分权倾向。在现代公司的治理框架下，绝对的集权现象已经不复存在。
不害不悖就能互补、双赢地创造优美境界。相害相悖地不断斗争，就只能两败俱伤，百害而无一利。总之，并育并行、不害不悖是“和合创新”思维的精髓。只有以和合思维为指导，才能深刻地理解并自觉地运用“和而不同”。如果我们仍然固守“非此即彼”的斗争哲学，就不可能深刻理解“和而不同”的真正含义，更不要指望用它来指导我们的具体工作了。从某种意义上说，企业集团中的吸纳式文化整合与渗透式文化整合就是“非此即彼”的思维方式的产物。这种思维方式强调“一”对“多”的统摄作用，“一”包含“多”并重要于“多”，“一”是追求的目标，通过“你死我活”的斗争化“多”为“一”，实现这一目标。受这种思维的严重影响，我们在文化整合中往往更重视“同一”、“统一”，完全忽视了成员企业的文化多样性。“和”意味着承认差异，肯定不同事物之间并育并行、不害不悖的关系。集团公司在整合集团内的企业文化时，要充分肯定各个成员企业的优秀文化与特色文化。同时，应在吸收各个成员企业优秀文化的基础上构建一个具有很大的包容性与普适性的文化纲要或文化体系。对于成员企业来说，集团公司的文化纲要或文化体系是企业的文化“宪法”，一切文化建设工作与文化创新活动都不能违背“宪法”的精神。但也决不能以“宪法”本身来代替自己的文化，否则，文化就会失去特色与力量。成员企业文化在遵循集团公司文化纲要或文化体系精神的前提下，要重点突出三个问题：一是企业类型；二是管理风格；三是行业特色。企业文化变革既要弘扬传统优势，又要抓住薄弱环节。二是体现在“互通、互动、互补”方面。集团公司毕竟是集团公司，成员企业毕竟是成员企业，它们既密切相关，又互相区别。相关，表明可以互通、互动、互补；相异，表明应该互通、互动、互补。
