正如施振荣所说，“无形资源胜于有形资源，企业文化就是企业最宝贵的无形资源之一。企业文化不单能凝聚公司内的员工，更能助企业有弹性地面对不断变化的市场。”一．战略变革的压力组织战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前组织必需做好各种资源的评估，但由于组织文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起反抗，从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是组织的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，主要原因是心态的焦虑，例如担心变革后地位或权力的丧失；悲观主义，认为变革的结果不可能会容易就达成目标；愤怒，因为变革意味着原有规则的缺陷；不同的个人野心，希望变革失败从而可以获取既得利益。在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的组织文化，是变革能否最终获胜的根本因素。宏基的变革不仅仅是面临来自股东等利益相关者的利益，而是关系到企业的生存问题。1991年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加重了经营的困难，背上了快速成长所带来的沉重包袱。严峻的局面迫使宏基进行战略变革。此时，来自各方的议论纷纷，人们都认为宏基难过此关，而一向乐观前进的施振荣，曾经也对如铜墙铁壁的美国市场失望气馁，但最后还是决定坚守下去。一面将市场最新信息反映回去，一面显示长期作战、生根美国的决心。美国圣荷西将与台北同为宏基的总部。“宏基将成为双国籍，既是台湾公司，也是美国公司”，施振荣宣布。他认为，失败是常态，也是一种心态。既然失败是我们生存的基本状态，我们还有什么理由因为现在自己所处困境而怨天尤人、自暴自弃；既然生存的意义就是挑战失败，那么，我们还有什么理由不去为着更大目标去克服更大、更多的失败？尽管失败和挫折让每个人一样地痛苦不堪。
办公室的小团体，学名叫做“非正式组织”，讲白一点就是派系，想要管理小团体，主管必须先了解小团体的成因与角色。志趣相投、利益一致所谓的小团体可分为两种性质，首先是利益团体，成员具有共同的利益与目标；再者是友谊团体，因为彼此志趣相投，私交甚笃，而扩展到于公于私都能互相关怀，形成小团体。小团体通常兼具以上两种性质，通常是先形成友谊团体，进而形成利益团体。办公室里之所以会形成小团体文化，主要有以下几种因素：1.共同的兴趣、相似的背景，如同校毕业，住附近、下班后常有机会一起返家等等，都能提供相聚、关怀的人性需求。2.工作量不足，以至于员工靠着成群结党打发上班时间；或者公司纪律松弛，员工自由度高，容易明目张胆三五成群闲聊培养感情。3.公司制度与管理的不公平、有争议，也易使得权益受损的员工因为认知相同，而互相支持。小团体文化：硬币的两面不论是哪一种成因，小团体文化的形成对办公室的工作气氛与组织管理带来极大影响。负面的影响是，小团体影响员工的工作绩效，因为员工势必得占用工作时间互通有无、交换讯息。小团体将破坏团队精神，让组织形成主流与非主流的分别，以致组织里的人事容易发生冲突。同时，小团体也是组织变革的阻力，尤其当他们是既得利益者时，其力量可能大到让主管在推动变革时不容忽视，必须考量其存在。所以小团体够壮大时，若又遇到公司发生不合理的对待情事，常常与公司相抗衡。而在公司正式的行政发布管道之外，小团体之间频繁的讯息交换，容易传播不完整、不实的讯息，在组织里混淆视听，造成管理阶层政令宣导的困扰，也影响一般员工对于公司的信任与向心力。但小团体的存在，也有其优点。小团体能够提供员工关怀的社会需求，在成员遇到困难时给予精神支持，抚平情绪。
马金泉说：“如果我们把环境破坏了，也就等于损坏了我们自己的利益。面对沙漠化的地球，立百年彩虹又从何谈起？要把企业发展和每个人的生活健康联系到一起。在这个过程中，达到个人受益、企业受益、社会受益。”文化的“习惯化”再完善的体系建设，如果只是停留在理论上而没有付诸实践，这样的体系都没有任何价值。而将文化这么虚无的东西变为实实在在的行动，对于任何企业来说都非易事。有多少领导为自己的企业定下了世上最完美的文化，又有多少企业实现了哪怕十分之一？彩虹的做法，就是用种种手段，把文化变为习惯。马金泉一再表示：文化如果能够成为意识，意识就会变成习惯。而习惯是一个人最自然的流露，产品质量就是靠习惯来保证的。当意识、文化和责任都融入习惯中时，这个企业就会不可战胜。把文化变为习惯，彩虹靠的是两条：榜样的力量、制度的保证。榜样的力量文化是自上而下的。可在有的企业中，文化却是对下不对上，只对员工有约束力，却不适用于领导。其结果，上行而下效，领导不做的事，员工怎么会愿意、怎么会真心去做呢。于是阳奉阴违，企业文化不能落地也是理所当然的事。在彩虹，员工们在津津乐道于企业的文化之时，也津津乐道于领导的身先士卒。例如，说到客户文化时，他们常常会讲起这样一件事：有一个时期，彩管行业需求旺盛，彩虹的产品供不应求。许多客户到公司来要货而不得，就在这里坐等。有的客户派来要货的是业务员，而有的则是老板亲自上阵。但是，此时的彩虹，并没有奇货可居的傲慢，相反地，为了表示对客户拿不到货的歉意，集团总经理亲自出马，宴请每一位拿不到货的客户，无论对方是老板还是普通业务员。马金泉的道理是：任何一个行业，行情都会有升有降，如果行情好的时候不拿客户当回事，行情不好的时候怎么办？看到马总这样对待客户，还有哪个员工会不把客户放在心上呢？！领导说到，也要能做到。
有很多朋友问我类似的问题：为何当初和他一起拼天下的一班干将们，如今却在企业发展势头正猛时，激情不再?为何企业做大做强时，越来越散沙难聚，各自为政?为何被奉为软实力的企业文化在面对90后职场新主力军时，真的越来越软?我告诉他们：其表在管理，其本在人心;身还在，认同已不再，因此渐行渐远。那么，有没有一种方法可以解决这种多因素变量导致的企业现象?有。捋顺管理靠“法术”，齐心合力靠“道法”，这种道法就是让企业和员工能形成共同心理契约的企业文化。但单纯的企业文化不是道法的根本，真正的源头活水是要做一个会“变通”的企业文化。那么，“变通”究竟是什么?对企业文化而言，以不变应万变绝对不是一个睿智的选择。现在，企业文化对于企业的重要性已尽人皆知，但很多情况下，企业却往往在单方面强调文化建设与文化管理重要意义的同时，忽视了企业原本就是一个具有生命周期的生命体，因此，问题就出在一成不变的企业文化之道与企业不断成长发展需求之间的矛盾中。这种矛盾具化在企业里，就是“做好一个文化理念打天下”，其表现就是以一成不变的文化理念来指导企业新发展阶段、凝聚人员新价值需求，那么结果不言而喻，战略失误、管理混乱、人心涣散都可能只是一个时间问题。面对这个严峻又实际的问题，解决方案就是两个字——“变通”。说到底，变通就是哲学上矛盾论中讲到的具体问题具体分析，它要求我们要先看清企业状态，再谈企业文化，根据企业发展现实状况，调整企业文化架构与理念表现形式，让企业文化与企业生命体融合，也给予企业文化自身一个良好的成长机会，从而实现变则通、通则达。一、不同企业发展期的文化诉求按照企业发展周期，我们可将企业分为初创期、发展期、成熟期和衰退-转型期四个成长阶段。
