企业文化指导下“选才”思维的转变从战术到战略的转变 要把招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。这意味着，需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人力资源规划配套，例如，通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司凝聚力，发现企业新一代的管理者员。招聘是人力资源的“源头活水”，是取天下之人才资源为所用第一关。 从被动到主动的转变 要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，向积极主动地通过各种渠道途径进行对人才的主动争夺。在日益激烈的企业竞争环境中，优秀人才倾向于向优秀企业集中，而优秀企业依靠优秀的企业文化吸引优秀人才。在企业与人才的双向选择中，高明的企业总是以平等、尊重、合作的态度来取得人才的加盟。 从应急到储备的转变 面对战略规划阶段性目标形成的态势，人力资源输出存在严重的问题，如果不能抓紧储备、培训、锻炼、培养人才，将随时面临捉襟见肘的困境。人力资源管理者必须有站得高望得远的眼界，清楚地认识和解决“先有人才后有业务还是先有业务后有人才”的人力资源悖论，不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人才、重点培训人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才进行储备。 从外聘到内聘的转变 自创业至今，通过外聘部分管理型、技术型中高层干部使企业在短时间内取得较大的发展。但与大多数中国企业一样，都面临着中层基层干部人力资源状况极需大力提升的局面。这不能单纯把问题归结到人力资源素质上，我们要真正解决外聘员工的优秀经验是否得到传播和内部人力资源开发是否充分两个问题。因此不能过分依赖外聘人才，而是既要发挥外聘人才的积极作用，又要拓展内聘渠道。
可见，要想真正创造所有者企业文化，就必须建立有效的奖金激励机制。那么，我们可以用什么方法呢？运用EVA®建立股权模拟奖金计划EVA®是一个企业在扣减股东资本成本后测算出的经济利润。理论上讲当EVA®为零时，企业经营产业的效益正好等于股东期望回报水平；超过零的部分是经营者为股东创造的超出期望的剩余价值。企业可以设定一定的分配比例，将超额的EVA中一部分分配给经营者做为奖励：超额越多，奖励越多；而奖励越多，经营者创造超额EVA的动力则越大。这样一个分配机制既考虑到了考核目标设定的科学、合理，又保障了经营者利益和股东利益挂钩。而且这种激励奖金100%来源于经营者创造出的剩余价值,我们称为“自我供给”的奖励计划，对股东没有成本。这时，有些管理者会问：“如果我们企业有许多历史遗留问题，EVA是负值怎么办？”不用担心，EVA奖金方案的基础不是EVA绝对值，而是其变量。例如一家当前经济增加值为负的问题企业如果能减少负值，那么这与经济增加值的明星企业进一步提高正值同样能有效提高业绩、创造价值。以业绩的改善为标准支付奖金使管理者们站在了同一起跑线上。它有利于吸引有才能的管理者和员工进行问题企业的转型、重组，而不光是锦上添花。美国邮政总署就是个好例子。做为一家非盈利的政府机构，USPS多年亏损，EVA为负值。但是，在思腾思特公司帮助设计的奖金计划下，只要USPS的生产效率和经营状况较前期有所改善，USPS的经理们就能得到现金奖励；USPS在过去几年中通过这种有效的激励体制成功地实现了扭亏为盈。在右边示意图上可以看出，EVA奖金方案为经营者提供了上不封顶的奖励空间，最大程度上鼓励价值的创造。
而实行无纸化办公后，即使在纸张的节约方面每年也省了几十万元。 除了节约成本外，很多企业把培训看成福利，会在企业里发放问卷，问员工需要什么培训。但事实上，这样就混淆了兴趣与岗位技能，而明基也把培训作为创造利润的源泉。 明基逐鹿华东区总监苏凯是这样介绍企业文化的建立的：“先确立企业愿景，然后企业会根据企业愿景来分析业务策略要求，比如明基，我们的企业愿景就是传达资讯生活的真善美（Bring enjoyment and quality to life），根据这个愿景，我们提出要在今年达到40亿的销售目标。而将这个目标逐层分解，要达到这个目标，各个岗位的员工需要具备什么样的能力，而这个应该达到的能力和企业员工现在具备的能力情况必然是有落差的。这些差距，哪些通过招募解决，哪些通过培训来解决。” 虽然明基人力资源部门有8人专门负责对员工的培训，但全部的培训计划还是实行“谁使用、谁提出、谁评估”的政策。像明基，HR部门主要是根据企业策略发展要求安排培训计划，而部门则根据部门要求安排技能性的考核计划，员工个人则会主动提出自我发展的要求。明基还为所有员工设立了“明基大学”，共有150个阶梯教室，4个大型培训中心，且环境舒适。预先安装的无线网卡使每个到“大学”接受培训的员工可以随时上网处理工作问题。 现在，明基的“企业文化”也可以成为企业创造利润的一部分。明基强有力的企业文化成为一个标本，为明基的eHR软件系统做最形象的代言。 “两年购房款3年购车款……”基于“马斯洛原理”的激励机制苏凯对于明基的激励机制非常得意，称是“好好琢磨了马斯洛原理后得出的结果”，这项激励制度会按照不同年龄段员工所表现出来的不同需求给予适当的刺激。
50年代市场占有率仅有9%，排名第6的菲利普、默瑞公司确立的目标是打败RJR烟草公司，成为世界排名第一。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略变革很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革项目因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。员工会对变革产生抵触，困惑或觉得与自己毫不相干。如果员工不想念变革是会成功的，他们置身事外，那么当变革需要牺牲一部分人利益时，组织者将会发现他们正被孤立于这场变革之外，最终的战略变革流于形式是不可避免的，因为没有人愿意相信变革会带来利益。从观点上对员工进行危机意识的阐明，让员工明白如果不及时进行战略变革，企业的生命将受到危胁，从心态上迫使员工接纳战略变革的重要性。同时在这阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略变革时要和员工共同创立新的愿景，让他们提供帮助，甚至于牺牲短期利益，用愿景激发员工变革的欲望，这是战略变革必不可少的一环。1997年盛夏，雄心依然的施振荣在一次记者招待会上对各国记者慷慨宣布：“宏基将进入软件时代。”他说：“到，宏基将拥有100家软件公司。其营业额将达公司总额的15%，利润占33%。”对主要生产电脑硬件的宏基这等于是一个激烈的转向。当然，目前的情况是，硬件的制造销售的利润率越来越低，而软件市场则势头强劲。施振荣称自己不光是一个梦想家，也绝对是一个实践家。“所有大家不愿意去碰的东西，我绝对敢去碰。”在施振荣眼里，PC价格高、不容易用是科技的耻辱，“一定要平民化，价钱太贵了，不能普及，是不对的。或许我们现在推XC，时机不对，条件不成熟，而且有阻挠，但不管是什么原因，我一直怀有这样一个理想。
关键词:浅谈企业文化建设的意义和必要性,如何建立优秀的企业文化十大公司
