快好知 kuaihz

如何与雇员谈薪资?

与员工谈钱恐怕不是件舒服的事。Amy Gallo列举了几项掌控薪酬谈判的关键点,并结合案例,探讨应该如何坦诚、开放地与员工讨论报酬问题。

与员工谈钱恐怕不是件舒服的事。即使你要宣布一个好消息——一笔数量可观的分红,或是一次当之无愧的升职——用数字衡量一个人工作的价值,到底是件苦差事。

如果做出最终决定的人不是你(大多数经理不能制订他们自己的薪酬预算),那就更是格外艰难。无论是不是你的决定,有一件事可以肯定:坦诚、开放地与员工讨论报酬问题,是经理工作中十分重要的部分。

听听专家怎么说

根据PayScale最近的一项调查结果,对于公司管理人员与员工就薪酬问题进行艰难对话的能力,73%的企业领导者感到不是“非常有信心”。PayScale负责B2B市场营销的副总裁Tim Low解释说,部分原因在于,很多老板缺乏相关信息,不了解他们为何需要这么做。

当然,还有一个原因,无论是对于管理人员还是对于员工,这类讨论都可能十分具有挑战性。“它对每个人来说都很尴尬。”《HBR Guide to Office Politics》作者兼《How Will You Measure Your Life?》合著者Karen Dillon说。尽管如此,逃避并不是办法。

哈佛商学院工商管理Thomas D. Casserly, Jr.教职获得者、薪酬委员会高管教育项目董事会主席V. G. Narayanan教授说,“这是你全年最重要的谈话。”以下是掌控这类谈话的关键。

尽早提出,经常讨论

与员工坐下来讨论薪酬,不该让对方感到意外。“你谈得越频繁,就越容易。”Narayanan说。他建议用薪酬讨论开始新的一年。探讨员工如果达成了(或没有达成)工作目标,会对分红和加薪造成什么影响。然后,在整个年度之内不断核查其工作表现。这样使得员工不会在年底被正式评估和薪资调整的决定感到意外。

第一次讨论薪酬,可以考虑询问员工对于未来一年的加薪和分红有何预期。Narayanan说,这有助于延缓未来的失望情绪和对薪酬区间的预期。另外,他解释说,如果允许你的员工想象自己处在决策者的角色,他们更有可能做出公正的评价。

单独进行业绩评估

薪酬应与业绩挂钩,不过Low建议将这两个主题分开讨论。“如果你在业绩的阴影下讨论收入,那就像是加入了一种杂音,你的员工只会关注薪酬。”Narayanan赞同Tim的说法。换种思路,首先提交正式的评估,专注于个人成长和发展。然后等上几个星期再告知加薪或分红的消息。

尽可能引入多人评估

人人都有几个偏爱的员工——“我们是人:我们喜欢一些人,同时讨厌另一些人”,Narayanan说——不过总有办法消除那些天然的偏见。他建议通过两人或三人的小组来决定薪酬调整。“当更多的人参与决策时,员工明白其中包含核查与平衡,因此这个过程保证了公平与一致。”

讨论前做好准备

Dillon说,新任管理人员总是因为没有计划贸然开始讨论而犯错误。即使你有丰富的领导经验,提前准备好说辞也会大有助益。写下你的重点,提前排练。想清楚你如何在代表公司利益的同时做好你自己。

“当然,你需要代表公司说话,但也不必那么机械。”Dillon说。她建议加入同情心去准备。“问问你自己:这个人会怎样听取我传达的信息?你提出的加薪方案不一定会令他们全然满意。但是,你要做的是说服他们相信,这是个公正的结果。”她说。

讨论员工的价值

大多数情况下,这类谈话是一个机会,告诉员工他们对机构有多么重要。“你与员工是伙伴关系,你必须让他们知道,你十分重视他们的贡献。”Dillon说。别仅仅抛出分红和加薪。清晰地表达出,你赞赏他们的工作。“你希望刺激他们继续创造出新的价值。”Narayanan说。

提供决策依据

当员工对于加薪或分红的调整感到失望,往往是因为他们缺乏相关信息。“他们可能是机器上的一颗螺丝钉,却希望理解整个机器的运转。”Narayanan说。

与他们分享总体概况:与竞争对手相比,公司的业绩表现;本年度整个机构的加薪或分红区间。Low建议:“紧贴事实。解释行业范围内同样职位、具备相同经验的人的收入状况。”Low说。“了解怎样才算是公正的报酬,这是你的责任。”

准备接受负面反馈

即使你认为有个好消息要宣布,也要准备好迎接员工的情绪。这类谈话容易擦枪走火。“你不是圣诞老人,不能给每个人带来他们想要的每一样东西。”Narayanan说。“当员工情绪低落时,确保自己去倾听他们,发现他们的情绪,但不要轻易退让。”Dillon提示说。

如果有办法解决员工的问题——也许你可以看看能否拨出更多预算——告诉对方过几天给出答复。如果你认为员工提出的需求是正当的,那就要责无旁贷地为他们争取利益。“不过,除非你决定采取行动,否则别给人以不切实际的期望。”她说。无论怎么做,不要演变成“能闹的孩子有糖吃”。这将给未来的对话提供一个糟糕的先例。

记住以下原则

三要:

要明确表达你在意员工的价值——不要仅仅抛出分红或加薪的数字

要解释做出决策的过程,使员工理解你的公正

要事先演练你的说辞,以及面对任何不满的应对

三不要:

不要等到年底才讨论薪酬问题——应该形成持续的对话

不要在业绩评估的最后提出薪酬调整的决定——把两类谈话分开

不要因为员工情绪低落感到惊讶——即使你认为宣布的是个好消息,也有可能低于员工的期望值

案例#1:帮助你的员工准备面对分红的坏消息

Ravikrishna Yallapragada要传达一个坏消息。他团队中的一名软件开发人员(我们姑且叫他Chad)没有完成任务。“因此,他无法获得加薪、分红或股票。”Ravi说。幸好,这个消息没有让员工太吃惊。Ravi年初就和Chad讨论过如何进行薪酬调整。“那时我解释了业绩如何影响薪酬。”他说。Chad知道,如果他完成了预期目标,他的分红会在某个确定的区间之内,但他如果没有达成目标,将拿不到任何分红。

一年当中,Ravi与Chad多次进行了一对一的面谈,针对他的表现提出反馈,并告诉他需要作何改进。由于他的员工表现不佳,Ravi每两个月记录下他们的讨论。在年终面谈时,Chad一开始非常沮丧。“不过,当我给他展示了一些数据,他接受了现实。他明白自己为什么没有得到加薪或分红。”Ravi说。“之后,我指导他在接下来的一年如何避免重蹈覆辙,并且要求他为提升业绩负起责任。”

不过,尽管Ravi已经尽了力,Chad的业绩仍然没有起色,最终不得不面临辞退的结果。

案例#2:解释薪酬调整决定背后的依据

两年前,纽约一家政府机构的COO Mila Deconda(化名)为她的团队雇佣了一位副CIO,并打算尽快提拔她。现任CIO表现不佳,Mila希望在Sara(同为化名)进入状态后就请他离职。8个月后,Mila向Sara提供了这个更高的职位。

“不过,当我告诉她这个职位的薪酬,她似乎惊呆了。”Mila说。这个数字比Sara做副CIO的薪酬提高了1万元,却仍然大大低于她的上一份工作。“她接受大幅降薪来到这里,我明白她有更高的预期,作为业内人士,她非常了解这份工作的难度有多大。”Mila说。“所以,我明白这番谈话将令她非常沮丧。”

作为开场白,她解释了Sara对公司有多大价值,她多么希望Sara接受那个职位。然后,她解释了加薪有限的原因:机构的预算限制极其严格,同时,不能简单地比照私人机构和其他公立机构的薪酬。

几天以后,Sara带着一份PPT来找Mila,给她展示其他公共机构和私人机构中相似职位员工的薪酬状况。“她希望证明那份薪酬不具备竞争力,她是对的。”Mila说。“但是我请她站在我的角度考虑这个状况。她知道自己已经是整个团队中工资最高的人。如果我提升她的薪酬,将会失去其他所有人的信任。我们谈得非常艰难,不过她理解了我的处境。”

Mila没有提升薪酬,而是为Sara提供了其他收益,包括更大的团队。“作为弥补,我允许她为自己的团队招聘新人,并通过其他方式使她明白,我会支持她的努力工作。”

本站资源来自互联网,仅供学习,如有侵权,请通知删除,敬请谅解!
搜索建议:如何与雇员谈薪资?  雇员  雇员词条  薪资  薪资词条  如何  如何词条