众所周知，在我们的组织设计中，是一种战略决策结构。企业策略，决定了企业内部的资源配置和人员的组织形式，因此，在考虑企业策略时，首先要考虑企业策略。所以，许多企业的组织结构是企业策略的集中体现，它集中揭示了企业资源在各职能部门或利润中心的配置。
但是，大致的组织框架确定后，职位体系首先从哪里着手呢?各部门之间的责任分工，职位之间的协调，首先要根据流程来确定职位的设计。在我们的服务过程中，如果只根据组织结构进行组织设计，往往会有很多错误。最重要的问题往往是部门和部门之间，职位和职位之间的工作联系。看职位说明书的时候，有些工作在部门和职位之间总是联系不上，主要是在职位设计的时候没有考虑企业和部门之间的具体运营。在具体的职位设置上，基于流程的职位设计，我考虑以下两个因素:
第一，核心业务流程。每一个职位在企业中的地位，就像机器中的螺丝钉一样，我们首先要弄清楚机器部件在机器整体运行中所起的作用。就拿销售流程来说，从招标，到客户攻关，到签订合同，最后到客户服务，这样一个关键的业务流程，涉及到公司的各个方面。以业务为核心的公司，很多部门的工作都会被卷入到这个过程中，在不同的活动中，我们要明确划分不同部门不同职位的不同责任。比如招标活动，除了销售部门，还可能有营销部门参与，还有技术骨干，甚至是高层亲自攻关。在这个活动中，不同部门的职能是不同的。在考虑岗位设计时，如果考虑核心业务流程，会加强岗位之间的紧密度，同时责任的厘定也会更准确，避免很多找不到责任的问题。
第二，部门内部职位针对某一工作，不同职位承担不同的责任。首先要考虑的是部门之间的纵向联系。其次要考虑的是部门内部的横向联系。同样是招标活动，同样是销售部门，不同的职位，可能承担的职责也不一样。销售部经理可以监控整个招标活动的有效性，部门内部的协调情况;销售人员主要是确定客户的需求，对技术部门作出反应，对技术比较简单的招标，销售人员也可以承担制作招标的任务;跟踪投标活动中竞争者的活动，并与客户保持良好的客户关系。
通过整理核心流程和部门内部对同一活动的职责划分，我们将对整个组织的活动有一个清晰的认识。可以作为指导岗位之间纵横合作关系的蓝图，理顺部门与部门之间和部门之间的协调关系。也避免了部分活动找不到负责人，职位之间因活动定义不清而产生的争吵。
岗位职责设计中应注意的问题。
岗位职责设计是组织结构设计和组织运作的先决条件。在设置岗位职责时，没有一个统一的定论应该遵循什么样的设置原则。根据作者在咨询过程中的一些经验，认为以下几点是设计岗位职责时应注意的问题:
1.设计的职责应体现公司战略要求和组织对职责的要求。
策略，职能，结构，职责常常有以下关系：企业的策略决定所需的职能，职能和业务流程决定企业的组织结构，组织结构决定企业的职责。这就是说，职位是过程和组织相结合的集合体。任何职位存在的原因都是它能直接或间接地为企业的战略发展做出贡献，如果企业的战略不需要任何责任，那么它就不应该存在，我们不应该感觉到或认为某些责任应该存在，而应该人为地设定。
2.不要把职责设计得太窄，这样可能会导致职责对员工没有激励作用。
相关研究表明，在某一职位对员工的吸引力因素中，职位职责的吸引力与薪酬福利是不相称的。工作本身给员工带来的乐趣和成就感对员工有很大的激励作用。如果职位职责设计过于狭窄，没有适度的发展空间，员工很快就能胜任这个职位，员工在这个职位上成长的空间很小，那么职位职责本身对员工的激励作用就会大大降低。比如财务工作中有出纳员，经常在财务部轮换。轮换的目的有两个:一是防患于风险，二是职位职责太窄，工作时间太长，很容易让员工觉得无聊，从而降低员工工作的积极性。
某高新技术企业，该公司制造部门的计划部经理一职，一年换5人，CEO说管理公司计划的人很难找到，这样的人才很缺乏，对该职位的人选感到非常苦恼。企业通过网络、猎头等多种方式寻找过这方面的人才，并未取得成功。因此，在随后的咨询过程中，对计划部经理进行了职位分析，发现该职位的职责内容跨度大太，如果想胜任该职位，就需要了解生产计划的制定、制造、质量管理、5S管理、外协厂商管理、采购、财务，甚至法律等职能。
而且这一职位在公司中的定位较低，公司的定位决定了这一职位的薪水不能太高。以低的薪水，吸引一位需要跨多职能的高级人才，怎么能做到呢?此外，市场上这样的人太少，甚至根本不存在，太个性化。企业使用现有职位的职位去要求相应的职位，是很难找到合适的职位，后来很难找到合适的职位，后来也很难找到合适的职位。
4.责任重叠和盲点。
在咨询一家制鞋企业的过程中，发现该企业原本对员工的工伤责任进行归口时，规定行政部经理和人力资源部经理应对员工的工伤治疗负责，以表示对此事的重视。然而，没有部门跟进工伤事故的后续调查和处理，导致责任盲点。因此，在实际执行过程中，在处理员工工伤事故的过程中，经常互相推诿，导致工伤员工延误，工伤事故无法得到有效处理。只需要一个人管理的多人管理，需要人管理的没有人管理。
5.没有考虑具体员工的能力是最容易被忽视的问题。
因事设职，或者因人设职，这是一个多次争论的话题。根据作者在咨询工作中的实际观察，认为因人设职仍然很常见。尤其是在公司的中高层管理岗位上，这种情况更容易发生。比如有一家制造出口贸易公司，前人力资源部经理离开后，发现该公司的ISO质量体系维护和SA8000系统管理总是存在很多问题。最严重的是，在SA8000系统的年检中，几乎没有通过。经过职位分析，发现原ISO质量体系维护和SA8000系管理的职责应该放在质量部门，但由于原质量部门经理对这方面的知识没有原人力资源部门经理的经验，所以这项工作一直放在人力资源部门。新进入的人力资源部门经理根本不知道公司ISO质量体系维护和SA80000系管理的相关知识，也难怪这方面会考虑到这方面的重要性。
岗位职责设计五注意事项:
一、体现战略要求。
二、避免职位设计过窄。
三、避免职位设计过宽。
四、摆脱职责重叠和盲点。
五、考虑员工的能力。
