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如何打造一支超强战斗力的地产营销团队(选人篇)

首先,我不喜欢使用“狼性”这个词汇,虽然有很多的企业希望我讲这个,但我讲的营销团队一点也不狼性,但可以帮助他们打造——战斗力非常强的销售团队。

其次,我更不喜欢讲成功学,因为这个世界本没有成功与不成功之说,所有的状态都是暂时的。

所以打鸡血式的销售方式,

总会被破,留下一地鸡毛。

理性的工具、方法、模式才是营销和销售的本质。

所以想听以上两种课程的朋友,对不起,我讲不了。

任何有战斗力的团队,底层管理模式就是选、育、留和团队组织管理的最基本管理学的四个问题。

一支战斗力强的营销团队,

必须要有一个好的头,

将强则团队强,

将弱则团队弱。

通常营销团队的管理者,尤其是销售团队、渠道团队的管理人都是从优秀的销售人员中提拔的。

这种选拔营销管理人员,没有大毛病

一是没有优秀的业绩不能服众,

二是业绩好的销售都是自律性比较强、有吃耐劳的精神的。

如果有多个人选的情况下,

建议选择有以下特点的优秀销售人员:

1、大气、有全局观

一个带团队的营销管理者,必须要有全局观,并且对人不小气,只有这样,团队成员才会觉得自己的努力是可以得到收获的。

有些销售经理,为人小气只为自己考虑利益,或者为自己的亲信考虑利益,会让团队中其他成员寒心,团队就很难形成统一力量。

2、勇于担责

一个不担责任的团队管理者,即不能让团队成员信服,也不能让公司领导放心。

3、有学习能力

一个不学习的人,是进步不了的,不学习就会自满意得,止步不前。当前社会变化快,房地产行业和营销方式也是时刻在变化,有时一天不学习、不了解新事物,可能就会失误,甚至淘汰。

4、实干

不论公司和项目给什么指标,先干起来再说,那怕指标有点过高。

有些管理者,不论指标是否合理或高、低,上来就跟你谈减指标,

说明这种管理者:

1)能力不足,没自信;

2)不敢担责任,遇事会逃避;

3)没有开拓精神,不敢勇于自我挑战。

一名销售管理者如果没有自我挑战、开拓的精神,是不可能保持好的团队业绩的。

营销管理人员,企业应该更多地选择开拓型的人,而不是守成型的人,干营销和销售只有不断地开拓进取,才能让业绩越来越好。

我认为这四条是一个能当管理者底层素质,

或者是天生就具备的能力,

通过后天培训或培养也很难养成。

关于如何激励员工、授权、指导等管理技能和技巧,后期是可以通过培训和指导学习的,或者经过半年一年管理实践,他自然就会了。

这是从内部选拔。

从外部招聘,

我们应该注意一些什么?

在面试沟通中如果应聘者有以下这类似的语言的,

我可能会考虑不录用他:

1、我在某万、某园、某大工作过,我在我的之前企业和项目怎么样、怎么样,如何,如何。或者我们之前公司和项目,是怎么做的?如果之前的企业那么好,你为什么要离职呢?另方面说明,你只能在之前的企业体系中存活,不能独挡一面。

2、我对你们的企业和项目情况,不太了解,不好意思。你是来应聘一个项目的营销管理者,你对企业和项目都不了解,就敢来应聘,你是来撞大运还是来工作的?

3、“你在之前的项目业绩怎么样?”“我的业绩非常不错!””具体来说说怎么一个好法?”“我们团队每个月都可以完成下达的指标。”说了等于没有说,要不业绩不好,只能含糊一句带过,要不在其中只是一个不怎么重要的营销管理人员。

4、“请你说说你之前项目是怎么一个打法?”“我们有内场销售和外场渠道人员,我们内场负责客户接待,外场有派单、拓客、电call以及发展编经纪人,还有分销公司合作。外场渠道人员和分销公司把客户带到项目,然后由内场置业顾问接待……”。这是从百度上查到的吧?口水话,即没营销思路、策划,也没有具体当时的什么指标、在什么场景下,产品和市场是怎么样?团队是在什么状态下等这些具体的描述。怎么让开发商放心让你来当一个营销管理者。

5、还有一上来就谈薪资和待遇的,一问细节问题就答不对题的,沟通中一副老江湖、老油条的样子的等等。

我想经过以上的筛选,其实也没几个人适合的,甚至是没有。

我给企业用人者的建议,

是宁缺勿滥,

尤其是营销管理者,

一旦选错人了,

对品牌、项目的伤害远比一个销售人员要大10倍、20倍,甚至会导致一个楼盘直接从好盘,变成烂盘。

如果选定了应聘的候选人,可以出一个笔试题给他,让他说说关于项目的操盘思路,以及设计的一些场景性问题,看看他的个人管理素养。

比如当销售人员为了业绩,向你申请破底价的价格,你会同意吗?

多数人会直接回答不同意。

其实应该回答:帮销售人员分析一下客户情况和需求,协助销售人员和客户谈判,尽量促成客户保持在底价基本上成交。

一个项目的营销管理者,尽可能不要只有一个名,如有可能案场销售经理、渠道经理和策划经理各一名,以及下面各主管2-3名。

一方面,如其中一个管理者离职了,不至于项目营销管理群龙无首。

另一方面,新项目刚开始如没有合适的营销经理或营销总监,就不要设置,给各经理一个希望,让他们通过各自努力有机会成为那个项目最高的营销岗位,这就会形成一种竞争的机制。

管理者确定了,接下来就是招聘销售人员。

一个项目如果有20名销售人员就够了,

招聘时不要只招聘20名,

建议大规模招聘2倍以上的销售人员,40-50名。

通过培训和试用,逐步淘汰,

留下有业绩和资源销售人员。

通过大规模的招聘信息和招聘广告,可以达到向同行和社会各界推广项目和推广开发商品牌的目的,另一方面如果不适用的,可以让他成为兼职或编外经纪人,如果干得好还可以转成专职。

招聘信息和广告,发布要像发布项目信息和广告一样,当地所有的招聘网站、平台和户外广告等资源同步上线,造成全城皆知。

招聘信息设计要吸引人,条件要求不要太高,否则会把很多应聘者拒之门外。

销售人员选择和配置:

1、案场置业顾问,至少有一半以上从事过房地产销售1-2年,如当地实在招不到房地产销售人员,尽量选择学历高一点、形象好一点,从事其他行业销售2年以内的年轻销售人员。

2、渠道人员,不论学历和背景,只看背后的人脉资源、社会资源或者其销售能力,渠道工作主要是挖掘城市或区域购房者,所以最好是来自各行各业的销售精英。其中之前从事过房地产销售工作的人员至少要有20-30%,地产老销售可以带新人,减轻管理和培训的压力。

3、项目前期售楼中心置业顾问和外场渠道人员,按1:5-8配置,即1名置业顾问,配5-8的渠道人员,后期上访高了,渠道人员成熟了,可以按1:3配置。

基本人员选拔、招聘到这里,核心营销团队人员组建完成,

当然还有一些辅助岗位,

销售秘书和内勤、审客或判客专员、签约专员和按揭专员等。

建议,团队搭建之初人员尽可能多一点,不适用的逐步淘汰,最终留下都是符合公司和项目发展要求的营销人员。

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