当前社会组织支持平台建设的关键问题（三）：多方参与的运营机制
李涛，“协作者”(Facilitators)创始人、北京协作者中心主任，中国社会工作学会常务理事，国务院妇儿工委儿童工作国家智库专家、民政部全国社会组织教育培训师，新京报第十届“十大感动社区人物”，民政部全国首批社会工作领军人才。他于1996年担任媒体记者时参与社会公益，2003年发起成立国内最早的民办社会工作机构之一“协作者”，致力于赋权流动人口，推动NGO与政府、企业、学界的跨界合作。
本文亦是北京协作者承接中心运营工作团队全体成员的实践成果，特别是刘倩，王亚男，鲁雷廷，余晓雪，白先枝，邢玉芳，何慧，李真等同事对本文的贡献。
原文《当前社会组织支持平台建设的关键问题——以北京市社会组织发展服务中心为例》刊载于《中国社会组织报告》（2019）蓝皮书，协作者云公益陆续进行推送。
多方参与的运营机制
中心构建了行政指导与社会化运营相结合，以6+N服务体系为抓手，以社会组织资源联合体与市区街三级体系为支撑，以信息化为手段，以资源配置为主要功能，以标准化运作为系统管理方式的多方参与的运营机制。
（一）建立政社合作的运营架构
一方面中心是市民政局主管的事业单位，另一方面中心又是北京协作者承接的一个项目，这就需要委托方（市社团办）与运营方（北京协作者）建立起优势互补的组织结构。为此，北京协作者借鉴了社会组织理事会治理架构，富有创造性地建立了 “政社合作”的组织结构（图1），通过领导小组、督导委员会、专家委员会、中心主任和执行部门等五个层面的组织建设，保障中心的工作开展。
1.政社合作的组织结构
（1）建立领导小组联席会议制度，领导小组类似于理事会，成员由市社团办主要领导和北京协作者主要领导组成。领导小组负责中心的战略规划和重大事项决策，并监督指导中心运行。每月召开领导小组联席会议，依据项目合约对中心运营过程中的重大事项进行决策。此外，领导小组需协调确定具体处室，对中心运营中需要政府提供支持的工作提供支持。
（2）督导委员会由社团办各处室业务骨干组成，负责对中心承接的事务性服务提供日常业务督导。此举巧妙地将业务处室的行政主管角色转化为技术支持角色。
（3）专家委员会成员作为中心智囊，由社会各界的专家学者及社会组织领军人才组成，定期开展行业前沿、政策解读类的研究探讨活动，为中心提供智力支持。
（4）中心主任由运营方委派，作为中心负责人带领各部门开展中心日常管理运营工作，定期对工作进展进行自评。
（5）结合中心服务职能，中心执行团队分为四个部门，分别负责咨询服务、专业支持、资源配置和行政管理。各部门团队成员由运营方组建和管理。
资料来源：北京市协作者社会工作发展中心
2.边界清晰的合作机制
北京协作者根据标书规定，制定科学的服务规范、服务标准和工作程序，组建专业团队进行管理运营；市社团办指定专门处室，对运营方的服务质量和服务内容进行全程监管和考核，确保各项服务事项的质量，从而形成自上而下的行政支持与自下而上的社会支持相结合的工作格局。具体表现为：
（1）在理念上，强调合作主体的独立性、互动性和整合性，共同围绕促进社会组织创新发展有效服务民生的核心目标，建立 “边界清晰、优势互补、良性互动、协作支持”的协商共治关系；
（2）在形式上，签订契约，建立联合领导小组，明确双方的角色定位，通过合作体系建设和保障制度建设，促使委托和承接双方形成管理与服务合力，以多元化服务手法和参与形式满足首都社会组织发展需求；
（3）在方法上，建立联席会议制度、信息联通制度和服务联动制度，将政府自上而下的政策支持、行政资源与社会组织自下而上的专业支持、社会资源有机结合，注重提升政府与中心之间、中心与社会组织之间的交流合作，共同打造社会组织培育扶持体系。
一直走在社会组织管理体制改革前沿的广东省民政厅，于2018年1月22日、11月16日一年内两次派团到中心考察。广东省民政厅党组书记、厅长卓志强在考察座谈会上的讲话中指出，“中心的运营模式非常具有创新性，不只是政府职能的简单延伸，而是与政府的力量结合，充分发挥社会组织的灵活性、专业性，广泛调动各类资源为社会组织提供多元化、综合性的支持服务，值得我们大家学习。”
图3-2 中心运营机制
资料来源：北京市协作者社会工作发展中心
（二）建立专业高效的运营队伍
中心运营团队由工作人员、志愿者和实习生，以及专家队伍等三方面构成。
1.工作人员
中心经市编办核准的编制为35人。第一轮招标设定运营团队为9名工作人员，然而，实际运营一年后发现，仅年检预审工作，高峰时就需要投入6-9名人员。2017年7月，第二轮招标时，市社团办调整了项目预算，运营团队从9人增加到15人。
目前，中心运营团队的15名成员平均年龄28.7岁；学历构成中，研究生3人，本科10人，大专2人；主要专业为社会工作（57.14%），以及英语，行政管理，金融。这支队伍尽管年轻，但平均从业年限达到6.3年。15名工作者中，1/3是北京协作者抽调的骨干力量，她们具有丰富的一线社会工作服务经验和组织培育经验。而新招聘的工作者则经历了严格的招聘面试流程，通过面试后除了接受岗前培训，还会被安排到社区一线服务岗位，跟随专业社工从事1-3个月不等的服务实践，之后才能回到中心上岗。“如果你连底层的困难群体都没接触过，没有切实的公益服务体验，你怎么可能理解社会组织特别是草根组织的需求？”
中心服务体量大、压力大、突发状况多，对技术能力方面的政策性、理论性和实务性要求高，需要工作人员既要在枯燥而繁杂的年检报告预审中耐得住性子，又需要随时周到热情地接待突然到访的咨询者，快速回应包括政策、审计、组织治理、项目管理甚至心理减压等各类问题。
一位工作人员回忆说，“当你审核着年检报告突然来了一个电话，打断了审核的思路，而你不得不停下手上的工作来回复这个咨询，挂断电话后再重新整理思路，继续审核工作。当年检高峰期的时候，大量的报告一起涌了上来，也让我们的工作人员很头疼，而更头疼的是接听一遍遍的催审电话，偶尔碰到情绪不好的人，会斥责、发牢骚，这会让我们很有挫败感。”
北京协作者的以人为本、严谨、专业、务实的组织文化在中心团队管理中发挥了巨大的作用。2017年7月12日，以工作要求严格而著称的市社团办主任温庆云在中心第一个项目期评估结束后的总结会上说，“协作者团队通过草根服务的专业性、创新的便捷性，还有草根组织和各社会组织的融合性，体现了运营的气质和文化，这是行政文化达不到的效果。协作者招聘的人，是根据标底的工作要求，去招募的各种各样人才。比如让我去做咨询和解答，我顶多做一天，第二天我就不会做了，我觉得我受不了。这就是不同的人才结构和不同的人才要求，交给中心的工作，就是需要他们耐心地开展服务。对于我们行政体系的领导干部来说，讲话讲得多了、提要求提得多了，但是服务的地方就少了。所以这个团队的文化气质、运营气质非常好，共建、共创、共享的运营模式也已建立起来了。”
2.志愿者和实习生
志愿者和实习生是中心整合的重要人力资源之一，对于一些需要短时间内投入大量人力的阶段性工作极为重要。然而，中心在招募志愿者队伍时，响应者寥寥无几，即使中心和北京市志愿者联合会、首都义工联合作，对方也很难派出合适的志愿者，其中一个主要的原因在于传统的社区服务志愿者大部分不熟悉社会组织政策，难以熟练使用信息设备，而青年学生志愿者更愿意直接参与到成就感高的对“弱势群体”的帮扶服务。如何建设和管理支持性服务的志愿者团队，如何增强事务性服务的志愿者的价值感，是值得进一步探讨的话题。
中心在实践中发现，相比较于志愿者，学习金融、行政和公共管理等专业的高校学生，更适合以专业实习的身份参与进来。为此，中心再次利用北京协作者积累的实习生管理经验，建立了实习生管理制度和督导队伍，有序地招募和安排实习生持续参与中心服务。
3.专家队伍
按照“双向支持、多方参与、共建共享”的运营服务理念，中心充分发挥了社会组织整合社会资源的专业优势，首先是将北京协作者自身多年积累的专家资源整合到中心，其次是专门启动了“公益导师计划”，组建了一支来自于政府、社会组织、企业等不同领域的135名专家顾问队伍，极大的提高了中心的专业服务水平和效率。而专家则通过中心搭建的服务渠道，可以便捷地对接到有需求的社会组织，在与社会组织的服务互动中，反哺于自身的经验积累、学术研究和理论实践。
（三）建立“6+N”服务体系
如前所述，中心形成了一站式综合服务、创业服务、资源配置服务、党建指导服务、对外交流交往服务、信息支撑服务等六大服务功能，并发挥市级支持平台“政策引导、专业指导、标准引领和信息资源链接”等统筹协调功能，将中心运营机制建设、管理制度和服务标准建设、资源配置体系建设与六大服务功能相结合，构建了“6+N”服务体系。
（四）建立社会组织服务资源联合体机制
中心通过发掘、动员和招募各类有意愿服务社会组织的支持伙伴，引进群团组织、社会组织、企业，以及专业人才等多元主体，通过签约的方式联合起来，形成社会组织服务资源联合体。其中，中心扮演统筹协调的角色，从社会组织的服务需求和支持伙伴的发展需求两个维度，统筹协调对接服务资源，引领支持伙伴依托中心，通过开展咨询服务、培训服务、代理服务、组团服务、转介服务、联合发布、联办活动、联合调研等八大服务方式，为社会组织提供服务。
在管理上，中心制定了服务规范、服务工具与管理制度，并建立资源联合体服务预约和信息管理系统，实现集约化管理。而中心的“双向支持”策略，则使支持伙伴为社会组织提供服务的过程中，自身也拓展了服务对象和范围，提高了行业影响力，从而形成持续参与的动力，为中心运营提供综合服务支撑。
（五）建立市区街三级社会组织培育孵化体系
为提高北京市社会组织培育孵化机构之间的资源整合与合作质量，中心发挥市级中心的龙头作用，对全市社会组织支持性平台进行统筹协调和规范化指导，初步建立了“上下贯通、分工明确、系统规范、资源整合、优势互补”的市区街三级社会组织培育孵化体系。
近年来，社会组织越来越意识到组织间合作的重要性，很多领域和地区在尝试建立各种形式的“联盟”，但大多数限于倡导层面，虎头蛇尾，不了了之。其中，主要挑战是如何让“联盟”从组织形式走向实质服务。中心的“大家帮助大家”的运营理念和策略再次发挥了重要作用。2017年6月，中心开始启动三级体系的建设工作以来，通过开展需求调研、平台间资源对接、建立联席会议制度及相互转介服务机制，一步步将三级体系坐实，具体包括以下方面。
（1）坚持以需求为导向，开展调研评估。为了有效了解北京市支持性平台的基本情况及发展需求，中心联合专业评估机构对全市53家支持性平台做了调研，形成了《北京市各级社会组织孵化基地联动发展报告》。调查表明，社会组织孵化基地已经成为培育发展社会组织、推动政府职能转移的一股重要力量，但目前仍然面临诸多困境，而且各区域的建设水平不均衡，为联动发展留下了巨大的空间，且各孵化基地的联动处于起步阶段，网络密度低，自发联动少，联动内容单一，所以建立和完善社会组织培育扶持体系有着迫切需求。
（2）坚持协商共治，建立联席会议制度。中心充分尊重每家平台的独立性与主体性，与32家平台代表签约，建立了轮值主席制度，每季度召开联席会议与扩大会议，共同讨论合作办法，分享问题与经验，寻求解决方案。截止2018年底，共计108家社会组织117人参会。
（3）坚持共建共享，开展资源联动服务。只有服务提供者获得充分支持，才会有力量持续服务他人。为此，中心逐一实地走访各级平台，全面了解和梳理区街平台的发展需求和资源，进而开放市级平台资源，通过线上北京市社会组织资源配置平台、线下资源对接会的方式为区街平台提供资源对接服务。其中，通过资源配置平台，区街平台可以将需求和资源情况上传面向全市展示。通过区街平台沟通微信群，及时沟通对接师资、场地、参观交流等服务资源。中心结合区街平台需求，联合举办线下资源对接会，将市级平台掌握的资源输送给区街。
（4）坚持规范发展，提供技术支持。中心联合区街平台伙伴，编写了《北京市社会组织培育服务平台建设运营规范（草案）》，并组织专家及区街平台代表进行研讨，促进北京市各级社会组织培育孵化平台在运营原则、基本配置、服务提供和管理制度等方面的标准化建设和规范化发展。
（六）建立信息化运营管理系统
无论是“6+N”服务体系，还是三级平台联动，缺失了信息化管理系统，谁都无法支撑起如此庞大的工作体量。为此，在做中心规划的时候，北京协作者提出了一个基本原则：凡是能够交给机器完成的工作，一律不要用人工去做。在这个原则指导下，中心自主开发了信息化运营管理系统，场地预约、咨询辅导、在线报名、成效评估、每日服务数据统计、办公用品管理、工作督导、数据共享、档案管理等中心80%以上的服务和管理工作均可通过信息平台完成；中心建立并运营微信公众号、网络平台等信息化推送系统，及时发布活动动态、经验分享、资源信息等，而社会组织可以使用PC端或手机端便捷化享受中心服务。
（七）建立服务管理与技术标准体系
中心在实践中及时总结和提炼经验，编辑形成了将近20万字的《北京市社会组织发展服务中心工作手册》，涵盖了服务管理、工作管理、安全管理、设备管理、空间管理等各个方面的制度，并形成了咨询服务规范、年检服务规范、培训活动规范、资源配置服务规范、对外接待交流规范等服务标准手册，这些制度规范和技术标准的建立为中心的规范运行奠定了基础保障。
（八）建立参与式监测评估体系
中心建立了自我监测评估、委托方监测评估和第三方监测评估等多方参与的监测评估体系。除了每年接受市社团办或其委托的第三方对中心上一年度项目完成情况进行考核外，北京协作者将中心工作纳入机构项目管理序列，对项目中的每次活动均做好自我监测评估工作。市社团办委派服务发展处，对中心工作进行全程监管与考核，中心每周向服务发展处递交工作周报，周报内容包括本周工作小结和下周工作计划；周报同步抄送市社团办主任、市民政局局长和分管副局长；市社团办各业务处室指定一名联络员，双方每周周二上午召开联络员协调会。
中心监测评估办法与流程如下图：
图3-3 中心监测评估办法与流程图
——未完待续
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