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【视点】吕朝:不确定社会中,社会组织的挑战与契机 | 睿思

 

 

导    读

 

一个行业的组织组织的从业者,专属价值越多,其社会价值就越明显。那么,在当前的中国社会社会组织到底有没有专属价值呢?

 

吕朝(恩派公益创始人、主任)认为是有的。他说:“为特定社会群体提供社会服务和组织群众参与社会治理,应该是现实环境下社会组织的专属价值。”

 

与此同时,他认为,在疫情以后,社会组织将面临非常大的转变和分化,甚至关乎“生死存亡”。对此,他提出两点建议,一是必须要下沉到社区,二是要推进数字化;而如果能够在压力之下实现以上两点转变,社会组织将会迎来新的发展机遇。

 

*本文由爱德传一基金整理自吕朝在陕西纯山公益事业促进中心主办的“睿思微课”上的分享及与微课学员们的互动;已经吕朝与微课负责人审订。

 

 

主持人开场

 

 

廖  瑾

陕西纯山教育基金会副秘书长兼总干事

陕西纯山公益事业促进中心理事长

 

 

各位伙伴,大家晚上好,我是来自陕西纯山公益事业促进中心的廖瑾,欢迎大家前来参加今晚的睿思微课。

 

2020上半年,中国以及世界都经历了疫情带来的考验,目前看来虽然中国的疫情有所缓解,但后疫情时代所带来的来自政治、经济、社会等方面的问题层出不穷。

 

面对越来越多的不确定性,公益人——与社会问题接触最近的一群人,该如何看待公益行业的发展,如何明确自己的定位?

 

非常有幸能邀请到恩派的吕朝老师,作为行业内支持型社会组织的负责人,结合自身的观察为我们分享一些他在疫情前后的思考。

 

 

 

主题分享环节

 

 

吕朝

恩派公益创始人、主任

 

 

很高兴能够在周末跟大家有这样一个讨论的机会。

 

廖瑾和我都是银杏基金会的理事,当她问我是否能跟大家交流时,我特意问了一下线上伙伴们的构成。她告诉我说,大部分伙伴都是草根的公益组织。那我想我们可能遇到的问题是相似的,沟通起来也会更顺畅一些;我今天主要的建议也是针对社会服务机构的。

 

目前,我们都遇到的一个危机,其中的“危”大家都清楚。一份调查显示,社会组织在疫情中受到影响的有一半以上,存在危机的有三分之一以上,甚至有些机构明确表示难以为继。

 

从恩派自身来看,受影响也是很明显的。近几年我们很多工作是针对社区开展的,但因为受疫情影响,线下的很多工作场域开不了。从现在拿到的前四个月项目签约的数据来看,大概下降了将近30%。但是,收入方面没有太明显的下降。

 

刚刚说的是“危”,那是不是也有“机”呢?每个组织的情况不太一样,而对于恩派而言,我认为是有机会的。经过了几个月的努力,我们似乎也抓住了一些机遇。

 

整体上,我觉得疫情改变了很多事情。最近,对于疫情或后疫情时代,我们到底会面临什么样的困难,又有哪些机会,我确实做了一点思考。作为一个机构的负责人,不像一线的同事做实务工作,接地气,而是会想一些“虚”的问题。

 

 

- 01 -

反思社会组织的专属价值

 

可能大家觉得这不是个问题,认为我们当然有存在的价值。但我确实听到了一些社会组织在疫情面前没有太多价值的议论,虽然没有见诸报端,但也零星地听到了一些说法。比如,有人说,社会组织没有大规模地去社区值守、站岗,没顶上去......

 

这里需要反思的是在社会组织擅长的是什么?专业性体现在哪里?

 

每个行业都应该有专属价值。所谓专属价值,就是一定要有一些价值是只有你有而别人没有的。一个行业的组织组织的从业者,这种专属价值越多,其社会价值就越明显。在当前的中国社会社会组织到底有没有一些专属价值呢?

 

我觉得,在中国现阶段,社会组织的作用至少有两个:

 

一是填补社会服务的空白。这主要是服务功能的体现。而基于需求的服务,要讲求效率,在满足需求的意义上,我们与企业没有太大的区别,都是在发现一个社会需求之后用一种相对有效的方式提供某种服务去满足某种需求。当然,如果跟企业完全一样,我们也没有什么价值。所以,社会组织要找到企业没能覆盖的社会服务和社会需求。

 

在疫情当中,我就发现在某些服务需求方面,我们是无可替代的,比如在对弱势群体尤其是残疾人和老年人等的服务上。提供这类服务的社会组织在疫情期间没有受到太大影响,因为服务的人群有刚需。进一步讲,由于这些人群往往是社会弱势群体,关乎到社会稳定,而提供此类服务的社会组织的收入大部分来源于政府,所以它们的生存一般来讲是没有问题的。

 

从疫情来看,在防控态势稳定后,将进入一个比较长的“疫后重建”期,疫情带来的“社会损失”会逐渐暴露,被疫情撕裂的社会关系需要恢复。在此背景下,社会组织在基层治理和专业服务方面发挥作用,将是党委政府主导下的重建工作的有力补充。

 

参考汶川地震的灾后重建实践结果来看,政府部门可以迅速集结力量,在抢救生命、物质救济、临时安置以及硬件设施等的恢复建设上取得显著成效,从而极大地增强人们重新生活的信心。但是,只有物质方面的重建并不能完全驱散弥漫在人们心中的深层恐惧,在关乎灾后民众生计、社会关系、心理慰藉、文化重建、人与自然关系等的“社会重建”的议题方面,还需要动员各方力量,尤其是在社区层面动员居民共同参与重建,以满足更多样化、个性化的需求,而这正是社会组织的所长。

 

二是在社会治理方面的专属价值。我认为治理是一种社会协同、多元参与的社会机制,在这方面社会组织有其明确的专属能力,不论是专业社会组织还是社区自组织,这些社会组织的功能均体现在将一盘散沙的个体通过组织化的方式组织起来,与政府、企业等各种力量一起解决社会问题。

 

总结一下,为特定社会群体提供社会服务和组织群众参与社会治理,应该是现实环境下社会组织的专属价值。

 

 

- 02 -

多维度对比

不同国家/地区疫情防控的表现

 

不知道大家有没有做过对比研究?疫情的爆发其实是将不同的国家体制、不同的国家能力、不同的国家经济状况等放在同一张卷子中展现;而在题目相似的情形下,会发现世界中不同的国家,答卷很不一样。

 

我们可以很自豪地说,在抗击疫情的斗争当中,中国的表现极为耀眼,至少到现在为止,没有任何一个国家能像中国一样说我们的疫情已经基本上被控制了,而且我们逐渐地在进入疫后恢复阶段。

 

但同时我们也需要研究,同样疫情得到比较有效遏制的日本和韩国有哪些值得借鉴的经验?我看过的一些分析文章中,有一条说,日本和韩国的居民非常有自律意识,他们很多的需求可以在社区里边解决,基层社区有强大的自组织和自救能力。

 

我们做社区工作的大概都知道日韩等地是世界上做社区营造最有传统的国家或地区。如果大家去过这些地方会发现,经历过居民横向关系营造洗礼的公民确实是不太一样的,这些不一样体现在自律精神、自治能力和互助品格等各个方面。

 

这种治理能力大大降低了社会成本,并且能够提升疫后恢复的速度和质量。

 

 

- 03 -

疫情后

社会组织生存需要社区化和数字化

 

我觉得疫情对社会组织的影响,怎么来评估其重要性都不为过。我相信和其他行业一样,甚至比其他行业更明显。在疫情以后,中国的社会组织将会出现非常大的转变和分化。为什么这么说?因为这次疫情对社会组织的影响可以说是关乎生死存亡。

 

第一,必须下沉到社区。

 

在2017年,恩派曾经提出一个战略,叫“All in社区”。All in什么意思?大家要是看过电影里赌钱的情节就会知道,All in就是把全部身家都压上去。后来这个词很多商业企业也在用,比如说百度曾提出“All in  AI”。All in 了之后也不见得会怎么样,但至少很多机构在做战略时为了强调某事的重要性,以及义无反顾、置之死地而后生的精神,会这么来提出。2017年,我认为恩派用“All in社区”战略不为过,为什么?这也与当时的反思有关系。

 

社会组织要寻求生存空间,除了具备专属能力外,还应该有专属场域或专属环境——在这样的社会场域或环境中,所谓的专属价值能够更好地体现出来。比如之前讲的服务,会发现我们能够提供专业化服务的人群基本上都在社区。如果是弱势群体服务,更多的是在社区而不是在其他领域,而其他普通服务对象,他们的需求也会更多地在社区体现出来。

 

这里需要提到社会的逻辑——什么是社会的逻辑?我认为政府有它的逻辑,有人称之为“序文化”。商业公司也有自己的逻辑,比较典型的是“争文化”,讲究竞争、追求效率。那行政逻辑的“序文化”和企业逻辑的“争文化”能不能在社区行得通?我认为都是有缺陷的。比如,居委会主任和居民之间就很难说是领导和下级的关系;那在社区里面可以用商业利益交换的方式开展工作吗?很多企业曾经试图这样做,比如电商、房地产、金融、物流等行业都要争夺所谓的“最后一公里”,甚至“最后50米”,这些企业无一例外希望获得较好的社区关系,拥有社群,但如果完全用商业利益交换的方式去获取居民信任,要么是成本太高,要么是铩羽而归;很多东西在商业上讲得通,在社区不行,比如前段时间的丰巢快递柜的事情。

 

我们发现,社区中存在着另一种逻辑。我觉得在社区里更多的是要讲“情”,我将它形容为“黏糊糊、湿哒哒的关系”。上下级关系和交易关系是“干燥”的,干燥的社区住着不舒服。因为真实的社区关系是“道不清、说不明”的,是亲情、友情、爱情等混在一起、剪不断理还乱的状态。这些社会的关系,学术一些可以用“社会资本”的概念去理解,而如果是从普通大众的角度来说,我认为那就是“湿润”的环境。在这个角度下,是需要社会组织的。有人说社会组织就是组织社会的,重在营造一种关系,因此在社区的场域里面,社会组织大有可为。

 

疫情促使人们重新思考在地化生活,即回归社区,重新发现社区,看到与社区的联系。所以我们要考虑能不能将自己待的社区变得更好,而在这个过程中,社会组织在社区的专属能力应起到大的作用——社区化是一个非常重要的发展方向,也是我们的机遇。

 

为了解释这个问题,我们可以回顾一下这十几年在中国公益领域出现过的“浪潮”或“现象级的事件”:

 

比如,大概10年前,大家争相去做孵化器。这体现了要发展公益增量的需求和思维。因为那时候各地大多还没有像样的公益组织,所以希望通过孵化器让更多公益组织能够发展起来。

 

第二个现象是线上筹款,或者说是以腾讯99公益日为代表的线上筹款热潮。所有的社会组织每年都几乎全体动员,考虑怎样能募到更多的款项,得到更多的资金支持。

 

第三个现象级热潮是最近几年的社区营造。大量的社会组织将其精力放在社区。民间的需求和政府的需求在社区的层面有吻合,刚才我也做了一些分析。

 

我认为这三个现象级的浪潮刚好反映了我国社会组织发展的三个阶段。第一个阶段是孵化培育、能力建设,对应的是社会组织要“出生”,是从无到有的过程。第二个阶段体现的是社会组织的“生存”需求。第三个阶段社区营造则其实是“生根”的过程。

 

第二,推进数字化。

 

正如我们看到的,现在各行各业都在讲数字化,尤其是在疫情期间,会发现没有受到影响或受到正面影响的一定一些线上的产品,例如电商、游戏、网上影院、线上管理等。

 

原来我们的机构在线下的管理都是在一个办公室里面进行的,技术化、数字化不强也可以。但随着疫情的爆发和发展,散布在全国各地的员工,必须通过某种协同办公的系统来工作。但我认为从工作方便的角度来看还是表面,重要的是我们的工作是不是可以变成一些数字化的在线流程?

 

社会组织如果想把业务进一步向其他地方扩展,用四处设点的连锁化经营,尤其是在地化落地的方式,越来越难了。如果一个专业化的社会组织要寻求规模化,寻求影响力规模化,必须要调整策略,把服务标准变成可以在互联网上复制的标准。现在很多企业都在说,如果不能够在线,如果业务不能数据化,或者数据不能业务化,就要面临生死存亡的问题。我认为同样的判断也可以用在非营利领域。实际上,社会组织,尤其是专业的社会组织,如果不能使现有的服务标准化,进而逐步改变四处扩点的服务方式,确实会在不断发展的生存环境中会遇到很大的挑战,甚至会陷入青黄不接的境地。

 

另外,我们也需要反思组织形式演进对组织生存和发展的影响。目前,各地政府在购买社会服务的过程中,预算明显减少,且并不限定在社会组织领域,也就是说社会组织将和企业等服务主体一起竞争有限的政府购买服务经费。而社会组织缺少投融资机制等竞争“劣势”越发明显,这些都值得每一个社会组织的创办和经营者深入思考。

 

总结一下,我认为投身社会事业还是非常有前景的;如果我们抓住疫情带来的机会并能够转化的话,这其实是一个新的“洗牌”,新的机遇。

 

希望跟大家交流,请大家指正。

 

 

线上互动环节

 

廖瑾:谢谢吕朝老师,非常清晰的分享。吕老师刚刚给了我们社会组织在发展方面的一些建议。对我而言,这些建议帮助我将头脑中很多碎片化的思考用一个比较系统的结构串起来了,在深有同感的同时,也有了一个更大的思考视野。

 

接下来,让我们看看伙伴们有没有什么问题。在大家提问前,我先问一个问题吧。

 

 

刚刚吕老师在介绍社区化和数字化时,我对理念比较认同,但可否请吕老师在实务层面也给我们一些建议呢?尤其是以前靠政府购买服务生存的社会组织,现在可能面临非常大的冲击和挑战,应该在哪些地方做一些准备?

 

吕朝:其实挺难的。我认为要看这个机构是怎么成立的。举个例子,如果是在某街道,里面没有一个创业者,由行政发起的社会组织服务中心就老老实实把本职工作做好就好,也就是说,贴近居民,从社区自组织培养的角度去做一些工作。

 

我自己感觉这些背后都存在机构变革的问题,而有时候这种变革不单是认知的问题。第一位的工作,一定是机构的创始人或CEO有这样的认知,能够带领机构克服困难。困难在早期是混乱的,解决问题有延后性,这时候机构的创始人或CEO要运用自己在组织当中积累起来的威信——虽然在变革的过程中威信可能会降低,但要想办法利用以往积累起来的威信扛过去;结果可能有两种情况,好的话会顺利度过,不好的话也有可能会“死掉”。

 

在大家没准备好的情况下,马上要变很难,而衡量一个组织是否能渡过危机,有人说过两个“过硬”:过硬的团队和过硬的现金流。过硬的团队很能理解,就是说大家在危机时还能跟着你干;但过硬的现金流太重要了,你想变革、想抗疫的时候,要先算算自己账上的资金还能支撑多久,如果说还能支撑半年,那说明你原来的现金流管理是对的。

 

我们恩派这几年,是挺抓现金流,抓绩效的。现在从疫情来看,如果之前不抓绩效的话,基本上没戏了。大年初一,我判断疫情肯定不会一下子结束,机构会面临非常大的挑战,所以当天基本上睡不着觉,因为手里没数据,第二天我赶紧与财务沟通,说咱们还有多少钱?财务反馈说还可以,不见得三个月就倒闭。这是我们变革的前提。

 

我觉得以下可能是一些现实的建议:

 

首先,应该收入来源多样化。慈善机构基本的业务逻辑是把社会问题或者是弱势群体作一个比较系统直观的呈现,呈现完了以后,作为一个中介组织社会上募款,不管善款的对象是企业、基金会、公众或是政府。所以,慈善机构一个非常重要的能力是能把社会问题和弱势群体的需求描述得非常清楚,这一点也有利于看重这个问题或者关心这个群体的捐赠人把资源给你。我觉得这是慈善组织一个基本逻辑。

 

社会服务机构的逻辑是要提供某种有价值的服务甚至是产品,换得别人的付费行为。如果组织的直接客户不多,很难摆脱“慈善”逻辑,因为操作的逻辑不一样。

 

我举个简单的例子,比如,你靠政府购买生存,政府将经费给到你,不是捐赠而是购买服务,不是说因为你组织生存不下去或者你这个组织代表了某种社会问题,而是因为政府有诉求,需要有第三方专业的服务机构来满足需求和承担职责。从中看得出,慈善组织的逻辑和社会服务机构的逻辑有很大不同,最后可能的组织形式也大有不同。

 

廖瑾:谢谢吕老师,刚才听你的的回答,我自己总结有这样几个关键点:第一是账上有钱心不慌,但账上没钱,大家就可能要先想想下一步要怎么办了,就别硬刚了;第二是如果要让资金来源多元化,可能要转变我们原本对慈善的认知和逻辑,例如,我们可从慈善行为转变为一个能够提供服务和产品的付费行为,而这个过程中我们的用户基础够不够多,产品的质量、服务够不够好,可能就是社会组织做转变最需要考虑的一些问题了。

 

线上提问:可否请吕朝老师谈一下怎么看待在地化的社会组织?社区的社会组织和专业性的社会组织之间的竞争与合作是怎么样的呢?

 

吕朝:这是个很专业的问题,特别好。社会服务社会化并不是全国都在提,我印象当中应该是江苏提得比较多,作为一个基本战略提得比较明确,而其他地区可能没有这样明确。你讲到社区社会组织和专业社会组织的竞争与合作,但我想先讲一下它们的区别。我认为,不论是政府购买,还是枢纽型或支持型组织的扶持,这两类组织的操作模式如果分得不够清晰,就都会造成很多问题。

 

在我看来,社区社会组织基本上是一个社区自组织,以志愿精神为前提,所以专业不专业不重要,志愿不志愿才重要,甚至于某种程度上,我认为社区社会组织应该去专业化。不是说来了一个组织,就评价说它专业还是不专业,而是必须要看组织背后的运行机制是什么。

 

很多的社区自组织,或者我们把它们叫社区社会组织,为什么会成立?是因为当地的居民,本乡本土的人,看到本地有服务需求,有社区、社会问题,希望用业余时间、非专业化的能力去做一点事情,而单独一个人的力量不足,所以就团结一批人,而且这些人有共同点,那就是都关心社区的发展问题,于是他们就形成了一个志愿组织。这些志愿组织在运行当中很多时候不需要太多经费,比如说一个社区社会组织要搞一个活动,有可能就是东家拿点东西,西家捐点钱,用这种方式成立起来、运转起来的。 

 

有一种倾向是说,要让社区社会组织更专业。那专业的前提和表现是什么呢?比如,要成立一个专门的组织,需要去民政部门注册,而这样就意味着至少每个月要提供专业的报表,聘用专业的财务人员,组织专职人员到办公场地办公,还需要有可持续的活动经费等等。而恰恰在形成专业的过程中,社区的志愿性可能在一点一点损耗。所以,我觉得对于社区社会组织,要求的不是让它更专业,而是更贴近社区。因为它感同身受,知道社区的问题是什么,所以能用志愿力量在非常低成本的情况下提升社区里的社会资本,形成解决社会问题的力量。我觉得这是社区社会组织的使命。

 

而专业社会组织要完成的使命则不同。因为专业,所以要标准化,让更多的人、组织、地域享受到专业的解决方案。对专业社会组织来说,不讲做大做强,但用企业来比较,可持续性和可复制性是重要的。为什么要可持续?为什么要可复制?是因为社会影响力的扩大需要有这两条,而能将社会影响力扩大才叫专业。所以专业的社会组织在一个地区形成一定的解决方案之后,应该把它复制到其他地方,促使更多的点使用它的解决方案。从这个角度来看,其实社区社会组织和专业社会组织没有太多竞争力,是可以合作的。

 

从合作的角度,我举一个例子。一个专业社会组织可以开发一些自组织的工作手法,假设做社区营造,就有很多这样的手法,比如指导居民开会,用罗伯特议事规则、工作坊和开放空间等,这些工具都可以由专业社会组织总结出来,可以给社区社会组织使用;而在这么多社区社会组织使用专业社会组织总结出来的工具的过程中,你的专业性就体现出来了。也就是说,如果专业社会组织的产品能够更广泛地被大家所认同,其专业性就能更好体现。所以,专业社会组织和社区社会组织可以说竞争比较小,但合作的空间非常大。

 

线上提问:吕朝老师谈了社会组织未来可能有很大的转化和分化。你怎么看待在这个过程当中带领组织风格的CEO的改变?他们需要有一些什么样的改变? 

 

吕朝:说实话,我更多的不是说改变别人,而是应该改变自己。人很难改变,人的处境、生活状况、一些工作可以改变,但是人的认知、人的心理比较难改变。可能你比较特指我们要数字化吧?关于CEO、高管或者理事会怎么来改变这个问题,如果从聚焦场景下的改变来看,从我自己或者从我们机构的经验来看,我认为挺难的。

 

进入一个新的领域,听一些完全陌生的词汇,是需要有耐心、承载巨大压力和充满动力才能真正做到的。我们自己在这五六年的数字化过程中,干了不下十件事,可能成功的只有一两件,这其实是大大的透支——我作为一个机构领导人没有被赶下台已经是万幸了。

 

疫情给了我们一个契机。过去几年,我们推数字化这件事进展不大,在线沟通很困难,电话是常用的,在办公室里沟通基本靠吼。但疫情爆发后,谁也见不到谁,必须在线,不在线没有办法协同、交流,也没有办法完成任务,于是一下子大家就都习惯了。所以,我们现在基本上都是在线协同办公了。不光是交流,除了微信之外,会不会用会议桌?写字板?直播系统?飞书、钉钉、企业微信呢?团队沟通层面这样,更不用讲在项目协同的层面了。数字化确实有大量的工作要做,有很多路要走。你问怎么改变,其实是在疫情之下,不变不行,迫使必须要发生改变。

 

廖瑾:谢谢吕朝老师。我觉得可能对很多公益人、基层一线的社会组织来说,机构里关键核心的那个人,他的改变是带领团队改变的一个最重要的变量。怎么改变?其实刚才吕老师也介绍了,曾经的成功模式很有可能是我们将来转变的最大限制,我们也需要有更多的心理承受能力,在压力和动力的双重作用下,促成改变的发生。如果还是抱着原来的思维逻辑和成功模式的话,改变不大可能。

 

再次感谢吕朝老师今天跟我们做的分享,帮助厘清了很多概念,也让我自己有了更多的反思,相信很多伙伴也有这样的感受。大家如果想要继续分享,可以在结束时加入睿思公益人学习社区里,深化讨论。

 

谢谢大家的参与!END

 

 

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