01
消费品牌的新动向
A品牌，第一代网红零食品牌，其业务大头还在几个传统电商平台，但是创始人在听取飞书团队介绍后，带领高管沉浸式体验了一个周末，间隔一周开会，直接拍板决定:上线飞书。
比A品牌更快下决定的是ubras的创始人concon，当公司CIO第一次向她汇报飞书时，concon只用了半个小时就拍板决定了。
从一个生态转向另一个生态，看起来很决绝很果断，其实他们背后有过长期的思考，他们发现抖音内容场对流量、对货盘的要求都很特别，这促使品牌们深度考虑如何重塑组织协同来满足市场激烈竞争的需求。那么他们到底是如何重塑组织的?为什么飞书会更适合他们?
02:
通过飞书，让全网业绩“起飞”
虽然决定上线飞书的时间只有两天，但A品牌创始人之前已经“焦虑”了三年，自从2019年A品牌上市，业绩超百亿达到巅峰以后，受平台流量转移、消费趋势变化以及各种社会变迁因素影响，从2020到2022三年，A品牌在原有电商平台的业绩并不如意。
期间他们尝试了各种改革措施，效果好坏不一。
痛定思痛，2022年4月，A品牌宣布战略转型，一方面在产品打造及研发迭代上求快，另一方面在三产融合上追求夯实内功，快慢结合，深蹲只为更好地起跳。
然而战略转型迫在眉睫，此时切换办公系统、升级管理理念会不会带来混乱?老板显然有自己的考虑，因为，此时A品牌的组织迭代已经箭在弦上不得不发。
当时，他们开始摸索一个新方向，就是从原来的店铺运营转型为“品销合一”的品类运营，这就要求建立敏捷小组，打通生产端到销售端的全链条。
为此，他们开启了一系列组织架构调整，把各个电商渠道的运营、推广、售后服务等职能部门，拆分为品类小组建成二级部门，比如坚果类小组、饼干类小组等。
每个小组的负责人变身成为“超级产品经理”，用飞书多维表格管理50个核心SPU，从DSR、价格竞争力、主图内容吸引力等四个维度对标竞品，追求极致性价比。
这种把商品作为最小单元去经营，跟以前把店铺作为经营单元，完全不同，在行业内也仅此一家。
坚果小组负责人阿信，就是原来的店铺运营，以前只需要坐在工区看后台搞流量就行了，店铺里的商品他也只是在详情页见过，甚至可能都没吃过，这怎么可能对商品有感觉?
现在不一样了，他要和后端的研发、品控做共创，要跑到产区和工厂谈价格，要了解产品的前世今生，要制定准确的策略。坚果小组建立以后，阿信通过行业分析，发现现在卖得好的是一斤两斤量贩装的坚果。
这种量贩装是十年前老一代坚果品牌的打法，而A品牌正是因为打破了老一代打法，创新性的用小包装和贴心服务建立了品牌。
但如今，老玩法又上翻了，如何应对?
坚果小组跑了产区，知道大盘如何，根据市场趋势和供应链能力，打造了A品牌自己的量贩装产品，又把价格做到极致。
这款产品在抖音测试后成为超级爆款，月销量从原来的每月4万袋涨了100倍，每月销量400万袋。
其次，这款产品也带动A品牌的传统电商旗舰店今年618实现了35%的增长，远超10%的目标。
这个增长意义重大，意味着A品牌的传统电商业务开始重回增长，让整个公司都很兴奋。
更大的意义是，这款产品的爆发，带动了后端供应链成本降低了40%，因此，A品牌还可以进一步做好性价比。
有了敏捷小组，A品牌的规划更大胆了，5月他们在抖音月销2000万，现在规划到9月份抖音渠道月销要过两个亿，翻10倍!
A品牌的成功不是偶然的，这场翻身仗证明了品类运营比店铺运营能更有效的适应市场需求，而这个案例的背后，还暗含着新旧电商两个时代对企业组织架构的需求是不一样的。
03:
新电商时代需要新的组织工具
很多人会觉得，做电商重要的是货品是价格是流量，跟组织变革有啥关系?
关系太大了!
传统电商的核心在店，以店铺运营为主，一旦把店铺策略确定，不需要频繁开会。
但是做抖音电商核心在播，内容场有直播、短视频、达人、流量投放、货品等各种要素，而且内容场流量是短时间爆发性的，需要公司上下高度紧密配合，对接的人是传统电商的很多倍，产生的内容更是传统电商的几十倍，流量变幻莫测、商品快速迭代、工作环环相扣，必须高频同步才能保障运营稳定。
所以，做好抖音电商，更侧重品类条线的经营能力，要彻底打通前段运营和后端供应链，不能让前后端割裂。
如果说传统电商的店铺运营开会是一周一次，那么抖音电商可能需要一天一次，大促时刻，更是需要随时拉起一个品类涉及十几个部门的碰头会。
传统的群聊是没办法满足这种需求的，一则群聊太乱，容易对不上;二则群聊没有执行工具，有了结论，不能快速分配任务;三则无法及时跟进进度，所以很容易聊乱了。
如果传统电商是重运营，要以流量为中心，能搞流量就有业绩，那么新电商是重执行，重流程拉齐，重快速反馈，要强管控工具，让战略不打折扣的落到基层。
但是，强管控不是刚性管理，而是要更灵活的管理。
A品牌的相关负责人说，以前，人和架构虽然搬到办公系统上了，但是业务流没有在线，在A品牌战略转型、组织迭代的过程中，业务流不能全部在线的话，不能有效的激活组织承载转型创新。
飞书把企业的业务流搬到线上，OKR协调组织同步，也就是目标管理，即:把企业战略一步步分解成经营目标，大家奔着同一个目标，协同分工，不断拉齐进度，节点自动反馈。
一个员工的绩效，是与他协作的人，根据目标进度来打分（当然也会有上级领导评定），促使组织内的协同更健康，这与A品牌老板的思想一致，他那时候正在思考如何用德鲁克的目标管理法做企业转型，所以与飞书一拍即合。
比如A品牌在618大战中，前期中期后期的节奏把控都在飞书上协调，几百个SKU，几千个达人，上万个各种渠道，全公司两千人参与，业务流都在线上，每个节点都有定时提醒，能把大家从大促时繁杂琐碎的事情中拉回到战斗目标中。
除了OKR，还有多维表格，也是目标管理的核心工具。
（A品牌用多维表格管理产品上新）
A品牌把商品策略明确在多维表格中，比如，抖音的商品策略是这样的，其他平台的商品策略是那样的，不同的板块之间，不同的直播间，都明确知道自己该干嘛，该推什么样的品，避免内耗。
不像过去，逮着一个每日坚果一直打，结果这个品价格越做越低，生命力越来越短，各个渠道的价格损耗特别大。
现在，通过飞书多维表格的协同，避免了这样的问题。
A品牌在运营端口的多维表格分为两部分，一部分是店铺端，一部分是商品端。
店铺端是关注人货场中的“人”和“场”，比如直播端口推广，流量的运营，以此为依据来制定策略，每个渠道有不同的板块，每个板块有自己的作战单元，在多维表格上进行协同。
以团购来说，前期开团和准备工作，包括制定价格和主图策略，大家都在多维表格上明确各自的任务和时间，通过定时提醒，来避免遗漏。
商品端是关注人货场的“货”，每一行对应一个商品，每一个纵列，对应的是价格策略、推广费用、货单的利润、渠道配称策略等，都会在多维表格中体现。
这两个表格会在渠道和品类运营之间不停的沟通，每天校准对齐大家的方向以及自己正在做的事情，大大提高了效率，解决了过去传统电商店铺经营中普遍存在的部门墙割裂问题。
新电商时代，市场变了，企业的业务要跟着变;业务变了，企业组织要跟着变;组织变了，组织工具也要跟着变。
当然，最核心还是业务先跟着市场变，否则换哪个组织工具也没用。
毕竟业务是灵魂，组织是载体，而组织工具只是辅助。
打破刚性的、内耗的、割裂的组织工具，使用灵活的、同步的、让组织在线的新工具，是品牌们应对时代变革的必由之路。
如今，很多公司已经把新工具飞书的功能使用的越来越高超。
04:
他们如何用飞书化繁为简?
消费品牌都有一个共性，供应链是核心命脉，A品牌的战略转型核心之一，就是发力供应链，这些年来，随着消费变化的加速、竞争形势的激烈，打造敏捷供应链是众多知名消费品牌迎接时代变革的重大课题。
家电/消费电子行业的海尔、小米，食品饮料领域的元气森林、来伊份，美妆/化妆品领域的花西子、毛戈平，鞋服家居的太平鸟、ubras等诸多消费品牌都根据自己的行业特色，把飞书多维表格玩出了新花样。
案例一:ubras，100多个机器人，推进业务流程自动化
ubras，今年618，全渠道销售额超过4亿，连续多年成为内衣行业全网第一品牌。
ubras创始人concon，曾说“笔记本丢了没关系，能登陆飞书就行。”
去年，为了完成企业流程化再造，ubras筛选了14个核心流程，用知识库沉淀成流程文档，用机器人监控全过程。
比如，以前每个款式的跟单流程有几十个步骤，每个步骤都要在系统里操作一下，现在流程化以后，用仓库履约机器人和采购到货超时预警机器人，整个货物流程实施监督，跟单员人效提升了3倍，老板打开飞书一看，上千个款式的进度一目了然。
像这样的机器人，在ubras的飞书系统里有100多个，让公司业务流程全自动化，大大解放了人力。
甚至，毕业生一进入公司，就能很快上手项目跟单，因为跟单的流程不再依赖人，而是系统;消费行业人才流动比较快，有经验的人离职了，这一块的效率可能就会下降，但有了飞书强大的系统，让人才参差对组织的影响力降到了最低。
案例二:徕芬，利用飞书知识库，跨部门管理品牌内容素材
作为现阶段专注于高速吹风机赛道的新消费品牌代表，徕芬在抖音上势头增长迅猛，618期间全渠道获得了3.3亿的销售额，是抖音品牌美发电器累计销售额的TOP1。
谈到飞书的价值时，徕芬运营的负责人表示:“飞书对于数据处理有帮助，通过相关设置会生成业务看板，对于直播间的经营情况会很直观的显示，便于在日常工作中及时分析、处理相关业务，提升能效。”
徕芬在全平台有近十个直播间，以自播为主。横向有客户服务中心、品牌中心、设计中心、社媒平台等部门支持，业务部门会共享知识库管理品牌内容素材。
案例三:交个朋友，用表格，管理上千个商品上架直播间
交个朋友如今已经横跨抖音、淘宝、京东三大平台，几十个直播间，都是用飞书协调工作。在交个朋友直播间，离主播最近的电子屏，就是一个“直播唯一群”飞书群聊，群里90多个人，实时给主播数据、提醒和话术策略:
平时，直播间团队也是对着飞书商品表格开定品会。不仅他们的抖音直播间如此，在交个朋友淘宝直播间，也是用飞书多维表格完成所有流程，从商务提高、选品、代播运营、直播运营等诸多流程都在这个表格里，上播前最后一天，也是根据多维表格的货品信息去仓库里找货:
（直播间多维表格demo图）
据说，这一个表格，平时都是七八十人在线，一个直播间的团队约100人，去掉调休和小号，基本上所有团队成员，无论前段还是后端，只要一工作，就是打开这个表格，然后一直在线。
交个朋友这种工作模式反映了直播电商的典型特征，业务流在线、员工高度协同、衔接环环相扣，以应对直播电商的短时间爆发特性。
案例四:毛戈平，三个人做抖音，一年拿下三个亿
毛戈平全公司两千多人集体使用飞书，包括线下门店，因为在传统渠道里，门店销售端和后端供应链的协同更加孱弱，需要灵活的协同工具提高对用户的服务效率。
毛戈平美妆2021年入局抖音，2022年就实现了近5亿GMV，到今年5月份，其抖音业务已经超过线上收入的一半。
其抖音业务部只有几位管理人员来实现数百人运营团队的管理，管理人员人均GMV产出近1个亿!
毛戈平抖音业务采取合作运营模式，小青（化名）一个人对接上百人的运营团队，并管理三个自播账号，每个账号6个主播，每天15个小时轮播，小青就像发包的工头一样，每天给各个直播间负责人发包任务，并解决代运营时遇到的各种协调问题。
每到大促之前，他们会先在飞书上做出一份《大促核心文档》，方便每个加入项目的代运营人员按图索骥，了解整体情况和各自分工。
最近，内部需要一个618大促的总结，她在飞书搭好框架，几个代运营核心负责人一小时就产出了上千字的复盘文档，可见效率之高。
小青认为，“抖音是一个有投入就有回报的渠道”，“做抖音是数学题，电商人都是数据科学家，毛戈平所有的数据跟进，都在飞书文档和表格上，在线表、多维表、波段调整策略表、预估/达成/校准表，每个表格里还有很多子表，所有的表都是飞书的表，没有不是飞书的表。”
能够坚持服务效率并把飞书运用到这么极致的公司，其抖音业务能实现快速发展，也就不难理解了。
05:
总结
从上面的案例中可以看到，有些品牌是传统电商出身，有些品牌是线下起家，但他们都不约而同的转向飞书转向抖音系，更重要的还是飞书的能力更能解决企业的当务之急。
这一波消费品牌使用办公工具的转向，通过业务先行，让业务推动组织变革，改善组织弊病，提高组织效率。
如今，电商形势正在发生历史性转折，流量与人口红利全部消失，平台互相蚕食，商家争夺存量，消费者却理性的捂紧口袋。
这时候比拼的不再是花钱买流量的能力，而是品牌的根基，组织的协同，不能让猪队友拖后腿，要减少内耗，要减少断层，建设全供应链的敏捷组织，能快速高效的组织上下游资源，才能在大浪淘沙的时代，逆势而上!
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