本文主要围绕供应链中的供应商管理展开，并通过供应商的合作，评价，管理和协作对供应商管理进行分析。推荐给对这方面有兴趣的小伙伴们。
供应链的底层本质可以说是上下游之前商品和资金的互换，而供应商作为货物的源头提供者拥有商品提供的话语权和商品品质的把握权（这里的商品不止是指实体商品，也包含服务，如提供物流服务的物流供应商，提供仓储服务的仓储合作方，也都是需要管控的）。
因此作为需求方，为了确保自身及下游对品质的要求得到满足，对供应商的发掘和管理是十分重要的。
01 供应商合作生命周期
从完整的合作链路来看，可以将供应商合作生命周期分为引入期，合作期，清退期。
引入期是指前期的商家拓展、合作意向的确定及合同的签订。在此期间需求方根据实际需要的商品标准寻找合适的商家进行比质比价，为企业引入符合标准的供应商。
合作期是指双方达成合作意向后，正式开始买卖供货，而这段期间内需求方会持续根据既定的考核指标对供应商进行管理考核，可根据考核结果对供应商进行分级，甚至如果供应商持续不达标，需求方也可进行及时清退，避免由于供应商商品/服务问题影响下游链路运转。
部分管控严格的企业在正式进入合作期前还会有试用期。
最后，如果由于销售方的销售方向调整、供应商合作期间无法满足指标或者其他原因，双方会终止合作，进入清退期，清退完毕后合作关系就正式结束了。
02 供应商评价维度
如何判断引入的供应商好不好，以及如何在合作期进行供应商考核，企业需要有相关的评价维度：
1. 供应商规模/品牌
通常供应商自身规模越大可以提供的保障越多，品牌知名度越广泛其提供的品质也越可靠。
所以企业在有限的条件下，通常也会倾向于寻找统一类目中代理等级更高、品牌更好、口碑更好的供应商进行合作。
2. 供货提前期
供货提前期是指下单后到货品到达需求方手中的时间。
提前期越短意味着需求方的安全库存可以设置的越低，占用流动资金及库存空间更少，同时也避免了库存积压导致的风险。
比如福特汽车的生产，要求关键部件的供应商在订货后一小时内需要将零部件送到产线（福特公司要求零部件公司在整车厂周边建仓），因此他自身不需要备大量库存，大大降低了企业制造成本。
3. 商品质量
质量可以说是商品的根本，用户的购买是源于期望对某种需求的满足。
如果连基本的期望都无法满足，那商品对于用户来说就是没有价值的，甚至对于企业来说是会造成负面影响的。
拼多多前期被嘲笑为拼夕夕很大一部分原因也是因为其销售的商品质量不佳。
而质量要素的把控是长期的持久战，供应商内部需要加强管理避免不良品的供应，而需求方则需要对商品进行确认，避免接收不良品并将不良品流转至下游。
双方需要针对质量进行明确的验收标准及考核标准，并协作提高质量。
4. 价格/优惠政策
企业需要盈利，盈利额=销售价-成本价，所以价格对于企业来说也是非常重要的要素。
所有人都期望可以购买到物美价廉的商品，但现实往往是鱼与熊掌不可兼得，所以企业需要平衡好价格和品质，对于满足要求的商品进行多方比价，尽可能获取最低成本。
5. 供货及时率
供货及时率是指供应商能在约定时间送达指定数量商品的比例。
及时率低则说明企业需要背负缺货、断销和承担下游抱怨的风险。
同时，企业内部为了弥补低及时率，仍会对此供应商的货品进行额外的备货造成备货机制的混乱。
6.货品最大供给量
对于一些盈利款、爆款，需求方希望上游供应商可以在有需求时尽可能提供更多的货品供其销售。
比如双十一大促期间，全民血拼，爆款的供货量就容易成为销售的瓶颈。
因此，供应商短时间内可提供的最大供货能力也会成为需求方的选择指标之一。
以上就是目前比较常见的评价维度，此外还有售后服务、可供货品类数等，均可作为评价。
企业应该根据实际情况，选择符合当前需求的评价指标对供应商进行评价，当然供需双方对此是需要达成一致的。并且此考核结果应当对供应商具有良性促进作用。
03 供应商分层管理（评价体系）
而企业内部必然是会有多个供应商的，甚至单一的一款商品也可能存在多个供应商同时供货的情况。
那么如何去维护健康的供应商生态体系呢，这就需要分层管理体系的建立。
Step1：针对选定的考核指标进行打分制，满分100分；
Step2：定义供应商层级，如：优秀供应商、合格供应商、持续考核供应商、不合格供应商；
Step3：定义各层供应商的得分边界：得分80-100为优秀，60-80为合格，50-60为待考核，50以下为不及格；
Step4：最关键的在于针对不同层级供应商采取不同的合作策略。
对于不合格供应商进行淘汰，促进新的更好的供应商的引入；对优秀的供应商进行激励，提高订货比例，促进更良好的合作关系。对于合格和待考核的，则需要进行持续考核
Step5：持续性、周期性的循环考核。供应商的等级是会变更的，如一家供应商可能上一周期的等级是待考核，经过一段时间的整改后，供货水平提高，达到了合格水平。等级考核的定期实施是对供应商的监督，也是对其进步的激励。
还有一类比较特殊的情况，商品仅由一家供应商供应，称之为独家供应商。
如果确认商品是核心商品，那么应该尽可能去寻找备选供应商，避免此供应商出现问题导致“断线”，如之前贸易战时美国芯片停供对国内造成的影响；
如果确实无法有备选供应商（这类供应商通常评分是不低的），那么对于这类垄断性供应商，企业需要着眼长远，培养长期关系，协作共建，共同提升供应商品质。
04 供应商协作共建共赢
上文中着重从需求方的角度讲了对供应商进行考核管理、汰换激励，除了单方向的考核，我们还有什么方法能达到提升的目的吗？
这里我想讲下 京东 和 美的 合作的一个例子：
合作阶段一：
和传统的销售平台一样，京东定期根据平台销售进行下一阶段销售的预测并根据预测向美的订货；美的根据自身的总销售和总订单进行预测，在预测的基础上再增加预测，根据这个结果进行备货生产。可以看出两个环节是割裂的。
合作阶段二：
京东提出“协同计划、预测及补货”项目，与美的实时共享平台销售数据、库存数据，去除中间预测环节提升效率，并减少了发生缺货和库存冗余的概率。
从上面的例子可以看出，在信息化的当下，供应链的协作共建也是我们应该致力奋斗的一个方向。
只有以供应链整体的链路提升为最终目的，才有可能达成持续的、双赢的合作关系，才能真正做好供应商管理。
