早期的平安好医生在选择切入点上做对了什么？又遗漏了什么？这些动作对我们构建大健康生态的启示是什么？
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以下是正文：
我们今天开始讨论建设互联网大健康生态的切入点选择的问题，典型的切入点选择有两大类，每个类别下有三部分：
第一大类是从业务增长角度来分析，例如：今年销售1000亿，明年营业额想翻翻，那另外的1000亿从哪来？
第二类是从未来战略的角度来分析，例如：我做人身险的，未来战略是大健康生态，业务上属于相关业务多元化和非相关业务多元化的综合组合模式，这时候怎么切入来让企业在新领域有立足之地呢？这是今天讨论的重点。
现如今的平安好医生已经无法将其看做简单的一款医疗类App来审视了，就像我们看现在的微信，虽然定位依然是“一个沟通工具”，但肯定不是沟通工具这么简单。
但平安好医生这款产品在早期究竟做对了什么才会成就今天这样的地位？这就要求我们回到更初期的产品阶段，看平安好医生App在切入点上的选择。
1. 传统就医价值链
传统典型的就医流程非常清晰，只要在大城市生活过的人就知道，繁琐的过程让处在供给侧的医院。
特别是大医院的大医生如同神一般存在，从搜索医院、挂号、候诊、问诊、检查缴费、检查、取报告、就诊、药品缴费、取药或者治疗到最后的医患互动十多个环节，而真正能治病的过程不足三个环节。
具体如下图01：
进入互联网时代以后，所有想切入医疗健康的机构都试图从图01中的十个环节中选一个或者几个介入，例如：我们熟知的微医，就是从挂号切入的，早期的名称就叫“挂号网”。再例如支付宝，得益于强大的流量和支付能力，支付宝切入的环节更多。
从整个业务价值链看，支付宝切入了包括挂号、候诊、检查缴费、取报告、药品缴费和医患互动超过六个关键环节，同时未来可以在取药这个环节做更深入的切入。
根据一份BCG和支付宝在2017年9月份联合发布的研究报告显示，支付宝对整个流程的优化，仅仅时间耗费一项就从原来的超过90分钟的时间缩短到42分钟，平均缩短就医时间超60%。光就诊缴费一项就超过80%的时间节约，体验的提升并非一点半点。
从支付宝和微医的切入可以看出，服务于传统产业（含服务业）的关键举措是利用技术提升效率，并没有形成新型模式，也尚未有颠覆性的举措。
在说平安好医生之前，先来普及两个概念，一个是业务价值链的“过渡地带”，过渡地带这个词最早来源于地理，后来在历史等诸多领域应用。另外一个是边缘人群的边缘需求，我在前面的文章中都反反复复讨论过。
（1）过渡地带
过渡地带，也称之为中间地带，一般指不同文明区域之间的衔接地带。
（过渡地带对商业的重要性可以参考这篇：《切入大健康生态的关键认知：从滴滴、京东困局看商业DNA的重要性》，一定要阅读。）
例如上图03中，医疗业务价值链的过渡地带就是每一个关键环节相互衔接的地方。同样的，我们把整个业务价值链放大到广义的大健康领域，是这样的，如下图04。
在不和医院发生正面冲突，又不想如支付宝和微医一样为医疗机构提效赋能，寻找切入点的方向之一就是在图03和图04两个业务价值链中寻找各种各样的过渡地带。
（2）边缘人群的边缘需求
所谓边缘人群的边缘需求是指那些在现实世界中切切实实存在的人群的某些无法被满足的需求。
例如：拼多多出现之前“五环外的人”用不起干净的厕纸，吃不上新鲜的芒果，看不上38寸的平板彩电…正如黄铮说的：“我脑子里一直都记着我爸妈这样的普通家庭，他们是怎么思考的，他们是怎么生活的”。
如果你父母或者有朋友是更加偏远地区的农村人，那他们的需求，特别是不被满足的需求就是我所定义的“边缘人群的边缘需求”。例如：甘肃某农村李大爷的养老问题，贵州某山区留守儿童的上学问题，例如绝大多数农名工的城市归属问题……只有你真正的去了解，用同理心去发现，你才能明白他们的需求。
实质上，淘宝网早期也是这样发展起来的，淘宝第一批顾客用户和商家用户是哪些人？顾客用户是那些想买一些特殊的商品，但是周边甚至整个所在城市都找不到，仅有的还贵的离谱。商家用户是那些租（买）不起昂贵门面，但手头还有点资源的人，淘宝在这中间很好地用一款社区产品做了中介撮合的作用。
平安好医生的切入点就是很好地同时满足了边缘人群+过渡地带两个方面的特征，它切入的正是图04过渡地带（红色部分）中，被整个医疗机构长期忽视的部分——健康之后，就诊之前的过渡地带，而且没有家庭医生和方便的就医渠道的群体的需求。
例如：某用户A是一个五线城市的普通蓝领，由于日晒整张脸绯红，但不痛不痒。这时候是否需要请假一天去医院排队就医？
例如用户B家的宝宝半夜哭，例如用户C徒步脚上长出水泡，例如用户D熬夜腰疼……诸如此类的问题，去医院好像根本不是事，不去医院又不放心，我们该怎么办？
所以，平安好医生说我做了一款App，可以在线问医生。某App说可以电话问医生，另外一个App说我可以和医生视频……这些东西本质上就是满足了过渡地带中边缘人群的边缘需求：小病小痛在家搞定就行。
（4）是否具备真正做大的潜力
要想具备做大做强的潜力，业务切入点的选择上为至少要满足两个特点：第一个是满足的需求是边缘人群的边缘需求；第二个是提供满足需求的工具或者服务必须处于行业核心价值链的关键环节，这个至关重要。
前一个是为了避免传统行业打压的同时从传统行业手中不知不觉的抢夺客户资源，后者是为了在具备一定规模后，建立足够高的门槛防止竞争者染指。
例如：淘宝切入的人群中，供给侧大多是线下开不起店的群体，需求侧满足的人群是线下买不到或者嫌线下消费太贵的这两个群体。而淘宝提供的工具就是我们今天熟知的“淘宝网”，它本身在零售的业务价值链上，是最为关键的“交易撮合”部分，你可以看成渠道，也可以看成终端型渠道或者服务触点。
反观平安好医生，切入点是在线问诊，远程问诊。这个动作满足了健康之后，就诊之前，不痛不痒或者小痛小病群体的需求。也就是从需求端的的确确符合边缘人群的边缘需求。
供给侧方面，平安好医生的供给状态并不是“边缘医生”，至少不是那些无病可看的医生，而是实打实的雇佣了数千医生完成在线问诊的服务。这是平安好医生非常讨巧且突出的地方，也是非常开创性的地方，但这样做的弊端很明显——成本很高。如果某些核心的医生属于传统医院的稀缺资源，肯定会激发双方的矛盾，导致未来协同网络的形成产生巨大的摩擦力。
小结一下：
需求侧满足了以往医疗价值链被忽视的群体的边缘需求，供给侧利用全职的“优质”医疗资源服务边缘需求，这是看好平安好医生的关键所在。唯一的问题是怎么平衡好由于雇佣医生全职参与问诊的成本问题以及这批医生的成长需求，特别是自我激励的问题，否则医生团队恐难长久。
再看第二个关键问题：平安好医生提供服务的工具“好医生App的在线问诊”是否属于医疗价值链的核心环节？
这就回到医疗领域的本质“精准治疗”（具体请查看这篇：《从阿里和华为的底层逻辑，看大健康生态的本质》）。因为医疗行业的本质是精准医疗，从医学的角度讲，医生和护士的工作本质是为了延长生命，然后重点还是要交由病人的身体进行自我康复。
在病人生病后，延长生命的这个过程就是医疗价值链中最为关键的一环，延长生命靠什么？至少目前技术条件下的在线问诊肯定达不到这一点。所以，平安好医生在第二个关键问题上是不满足条件的，这是它未来做深做透大健康生态的一大难点，具体怎么做我们以后讨论。
3. 总结
除了切入点选择了“边缘人群的边缘需求”以外，像好医生这样要想快速做大做强，组织特别是运营团队，资本支持。切入的时机的选择上都至关重要，不能简单的看到一个点就单纯的认为这是其成成功的关键，毕竟商业不是物理学或者数学，满足各种条件就一定会有确定的结果一样。
平安好医生早期切入点上，具备两大亮点：一个是需求端的切入点选择上，第二个是全职医生。
三点不足分别是医生成本的平衡、医生的自我激励问题，以及最为关键的是好医生的切入点的载体，也就是工具部分并不是传统医疗价值链最为核心的环节，这一点将严重阻碍其未来的发展。
实际上在营收问题上，平安好医生后期通过打通电子病历到医药零售，有效的解决了医生收入来源的问题。同时利用前期问诊数据第一次实现问诊的“数据智能”也可以为全职医生分担问诊压力，也就是所谓的智能问诊。其它两个不足，平安好医生方面尚未有明显的方案出台。
大健康生态的切入点方向的选择
分析完案例，我们进行总结，也就是大健康生态切入点的选择方向。
在阅读下文之间，建议优先阅读此文：《切入大健康生态业务模式的12项关键认知》。
前面说过，典型的切入点选择有两大类，每个类别下有三部分。
第一大类是从业务增长角度来分析；第二类是从未来战略的角度来分析，业务上属于相关业务多元化和非相关业务多元化的综合组合模式，这时候寻找切入点来让企业在新领域有立足之地。
1. 业务增长的三个方向
这个理论模型最早来源于“杨三角”的作者杨国安，该理论模型的大致意思是，如果你今年销售额1000亿，明年目标2000亿，那这中间增长的1000亿从哪里来？
作为管理者一定要找到怎么的方向，这个方向有三个：客户、业务和地区。
第一个方向是客户端，客户端的三个典型方式分别是卖给更多客户，这样你就要拉新促转化，例如：今年1亿客户，明年翻翻达到2亿。第二个卖给客户更多，例如一共1亿客户，人均交易额1000元，明年做到人均交易额2000元，就能实现目标。
第三个卖给更好客户，例如：对客户实施分层经营，设置激励体系（具体参考这篇：游戏化设计：平台用户激励系统），然后重点服务头部客户，头部1000万每人年均交易额2万元。酒店、飞机等等的会员体系都是这种玩法。
第二个方向是业务端，主要有两个方式：第一个是相关业务多元化，例如做寿险的，可以做健康险，做意外险，做年金产品等等。再例如做健康险的企业是否可以考虑做健康服务。第二个是非相关业务多元化，例如卖水果的，可以卖iPhone等等。
第三个方向是走出去，到更广阔的地区寻找机会，例如拓展海外业务，这两年的机会像东南亚；第二个就是深耕国内市场，我原来只有北京地区，我可以尝试北上广深。我原来只做五环内，可以扩展到五环外等等。
这就是业务增长的三个方向，选择大健康切入点的时候，可以选择其一或者三个方面同时选择，然后将1000亿按照一定的比例关系划分，就会看到一个清晰的“增长三角形”，也就是来年需要努力的方向。
例如客户端分配的X%，业务端分配了Y%，区域端分配了Z%，然后X%+Y%+Z%大等于100%即可。
2. 未来战略的三个方向
从启动全新战略的角度讲，如果不考虑短期KPI，也就是没有前面的1000亿增长压力，而是通过互联网的KPI来衡量的话，你需要从另外三个方向入手。
第一个方向就是找到新模式。
这个新模式一定是对旧模式的颠覆，也就是所谓的颠覆式创新（您可参考这篇：颠覆式创新，左右平台经济时代市场竞争的主要力量）。
例如：微信对电话的颠覆，手机对座机的颠覆，座机这样电话的发明对“通讯靠吼”这种方式的颠覆。诸如此类还有电灯和电一起对蜡烛的颠覆，汽车和火车对马车的颠覆等等。
第二个方向是利用过渡地带，第三点是从边缘人群的边缘需求切入。这两点前面分享的很多了。
和增长三角形一样，新模式、过渡地带和边缘需求三种也是可以相互巧妙的组合起来，不同的组合方式效果肯定不一样。也有一些商业模式将增长三角形和这三个方式组合等等。
现实中的商业模式，一定不是以上六种方式各自单独存在的，而是多种方式相互组合的结果。
全文完，欢迎留言批评~
PS：我更新了“数字化升级与转型图谱”哦~将原来的四层图升级为了三层图。
两张图差异非常明显，主要包括以下几个部分：
我将原来的四层图升级成了全新的三层图；
针对保险业，增加了资产管理、保险精算和合规性三部分；
最重要的是将原来的互联网生态的表述升级为“用户性生态”，同时在供给侧（产业层）新增了产业型生态。众所周知，阿里和华为就是这两种生态的代表。
第四个升级的也是比较大，最近中台概念大火，讲中台的各种文章，我始终坚持中台首先是企业战略中组织变革部分，其次才是服务于组织变革的各种软件工具，因此用第8和第9两大板块讨论中台，占比非常大；
最后一个小改动是，我将我当前所做的保险业互联网生态建设咨询的工作添加到了产业层，新增一项。全图谱合计22项内容，原计划200将也会因为这次升级内容有所升级，具体篇幅以各渠道更新为主，更新文章将超过原计划200篇。
