每个阶段的生态都有时代的逻辑，我们这一代人，的确要有一些不一样的想法去做大健康生态！
这是解构大健康生态第三篇文章：大健康生态的时代逻辑。大健康生态总共规划了六篇文章，分别从原因（已更）、本质（已更）、阶段（本篇）、具体玩法基础篇、具体玩法切口篇等五大部分解构大健康生态。
提示：此文和我前几天这篇（拼多多、头条和Netflix们的增长逻辑：京东为什么错过了一个时代）重复率约七成左右，同时这篇将之前价值观之后未展开的部分得以补充，并针对大健康生态做了调整，看过的人可以选择跳过。
以下是正文：
听北大陈春花教授分享，印象最深的就是这句：“沿着旧地图，一定找不到新大陆”，这句话对新商业模式探索的总结非常深刻。当前各种传统企业如火如荼进行的行业内的生态建设就如此，大健康产业内的所有探索也是这个逻辑。
这就像我们造出了飞机发动机，视图将它装在马车上，提升马车的速度。从管理学的角度，如果马车质量足够好，势必能提高到一个马拉车达不到的速度，但本质上车还是马车，成不了飞机。这就是管理学战略的两个大的方向：第一个是利用新技术提升现有产业的效率，第二个是找到新技术适合大展拳脚的新模式开发新大陆。
由于商业不像物理学和数学，你假定好条件一二三，这个事件就一定会发生。例如：你假定一个人站在地球上，手里拿着一个苹果，他只要松手，就一定会产生苹果掉落在地上的结果。但商业存在太多不确定性，一些人不经意的决策很可能就完全改变整个商业发展的路线。
所以，第二种找到新模式的玩法，往往就是停留在管理层和决策层愿景清单中无法落地，大多数技术依旧会回到“飞机引擎驱动马车提速”的套路上，因为这样更保守，风险小。
从这方面来看，科技应用医疗与健康产业的具体业务提效是真正的务实之举。高举高大做互联网版本的大健康生态的，基本上都是雷声大雨点小。
但这不代表大健康生态一定不会发生，大健康生态一定会发生，至于什么时候在什么地方发生，都很难预测。既然很难预测，也就无需杞人忧天了，踏踏实实做事、提升认知岂不更好。
所以这一篇，仅仅当做提升认知的论述，不做经营指导。
一、二战中的新技术：坦克
当一个新技术出现的时候，我们一贯的想法是为我现有业务所用，而不是将战略建立在新的变量之上，这一点从二战中坦克的使用可以观察到一二。
1. 新技术坦克应用思想的转变
二战的时候，应用坦克最好的国家是德国，德国虽然不是拥有坦克数量最多的国家，但德国是运用坦克最成功的国家，因为德国的坦克战术和别的国家完全不一样。
在坦克发明后很长一段时间内，英国等国家把坦克作为原有体系的补充，特别是作为步兵的附属，慢腾腾地跟着步兵前进，为其碾平障碍，阻挡子弹，并没有作为一种高效的突击武器来使用。
坦克加强步兵的部分，和我们现在用互联网获取流量，加强品牌知名度的道理几乎一模一样。而坦克的三大优势装甲、活力和速度都没得到最大的发挥，特别是速度优势。
希特勒，确切来说是古德里安，并没有拿坦克去加强步兵，而是把坦克集中使用，从以前的步兵是战略坦克是补充，转换为坦克是战略，步兵做补充的战争体系，并配合空军的战术协同，创造了“闪电战”的战法，使得坦克的作用得到最大的发挥，这才使得坦克真正成为了“陆战之王”。
2. 要在新变量上建立新战略，不要拿新变量去完善旧体系
这里面，最为重要的是，闪电战骨子里不是闪电战本身，而是思想的转变。当出现巨大的企业经营思想转变浪潮的时候，最终能抓住机会的人，一定是以这个浪潮和变量建立战略的人，而不是拿这个变量去补充原有体系的人。
这一点非常重要，特别是保险业的大健康产业的生态建设，再对刚才这句话“要在新变量上建立新战略，不要拿新变量去完善旧体系”进一步的思想延伸，更为关键的是：现阶段的互联网生态的建设，拿PC时代互联网公司的那一套方法论，或者拿移动时代的那一套方法论去建设大健康产业生态，都是没有机会的。因为本质上，我们当前看到的科技趋势，已经覆盖了工业时代、PC互联网时代、移动互联网时代和AI互联时代的战术体系。
这句话可能太颠覆了，会让太多模仿互联网公司的企业梦碎，但现实是梦碎总好于盲目扩张带来的破产和社会资源的浪费。
3. 我们这一代人的生态建设，一定要有不一样的思想
所以，我们这个时代的人，要超越巨头构建生态，一定要有不一样的思维和想法，也就是说，互联网生态建设、运营和治理的逻辑，一定要理清楚每个时代所演化出生态的内在逻辑。
实际上，在可见的范围内，生态演化与运营的逻辑可以简单的分为：
最高的一层（卖？？？），如果互联网版本的大健康产业生态真的存在，那在卖产品、卖服务之后，我们究竟要卖什么？或者企业究竟应该以什么作为切入点，构建自己在大健康产业领域的未来版图，并建立足够高的竞争壁垒呢？这是今天这节要讨论的东西。
同时为了说明产业的演化逻辑，我们也同样选取了多家优秀的生态性企业作为研究蓝本，希望通过它们独具时代特色的经营策略，寻找到一个对大健康生态有所启发的思路或方向。
4. 一家企业的三个增长引擎
分析一家企业是否真正有能力做大并长期获取利润，至少要从三个维度张开：
（1）价值创新
这家企业为社会提供了什么样的价值，并且通过超越同行效率的手段将该价值传递、匹配给社会。所有的企业一定是提供了新的价值创新的，否则只能依靠三个垄断（原料垄断、渠道垄断和心智垄断）来获利，实际上，渠道和心智都属于高度中心时代的产业特点，我们所在的互联网时代正在去中心化，分布式技术的诞生就说了这点。
价值创新其实就是我们一直说的产品能力和运营能力，也就是价值创造和价值传递。这个阶段你也可以理解为0到1的过程，但更重要的是0到0.1的过程。
（2）增长引擎
公司只有价值创新点，是很难规模化很难做大的，所以要依靠不同的媒介环境，实现规模化的增长。所以增长引擎回答的是在实现从1到N的这个过程，更重要的是1到100的过程。增长引擎就是我一直说的杠杆和复利，前者利用规模加大杠杆，后者利用核心竞争力实现批量复制。
（3）利润引擎
通过什么样的方式和手段产生长期竞争力，从而杀灭竞争，构建专属的护城河。这个方面在互联网领域，也就是我倡导的平台的两个本质：数据的智能应用；网络协同。
以上就是全篇分析的四个阶段和各阶段分析的三个维度。
流量经济，本质上还是整个工业经济的一个缩影：追求规模经济。我们看到的整个工业时代、PC互联网时代的经营逻辑都是围绕流量进行的，是高度依赖中心化节点的，也是高度依赖用户共识来变现的，而变现的载体就是一个个商品和品牌，也就是卖产品的路子。这个时代的企业，恨不得所有的用户都用自己的产品，通过一款产品来满足所有的用户。
工业化时代的一款产品是怎么抵达消费者手中的？
第一步：是企业通过“赌博式”的生产方式，生产一款产品。
第二步，利用中心化的媒介，例如报纸、电视和电话广播等等，进行铺天盖地的广告营销，从而在用户心智中形成“品牌共识”，央视就是这个时代最大的中心化媒介。
第三步，当用户需求产生的时候，用户再到类似于卖场、专卖店等等各类线下渠道进行“模糊搜索”，同类商品摆放到一起，用户选择“品牌共识”最强的那个，然后形成变现。
这里面的关键和问题在于：
第一个是产品的销售严重依赖于高度中心化的媒介去推广。
第二个是用户心智占领的时间和变现的时间点常常存在时间差，短则一两个星期，长则数月数年。
第三个是工厂本身无法获得用户的反馈数据，无法跟踪广告费用实际产生的效果的同时，也无法得到第一线用户反馈进行产品改进。
最为关键的是，工厂根本不知道自己用户是谁，所以导致产品永远是处于静态的，是无法演化的，产品的升级完全依赖于工厂的“赌博式”迭代，这一点非常重要，产品只有迭代，无法进行演化。
所以最终的结果就是根本没人重视LTV，如果要发生二次、三次交易，要么产品质量持续引领行业体验，要么不断的通过中心媒体，利用广告为用户洗脑，占领心智。
这是工业时代的生态型（非互联网生态，注意区别）建设逻辑：是流量经济，是卖产品，依靠大量的流量对用户进行“洗脑”，从而形成所谓的共识或者心智占领。品牌就是洗脑的结果，是中心化时代的一种共识。我
们看到的比特币，奢侈品都是这种中心化结果的产物，只要共识还能靠不断的重复式洗脑来维持，他们的价值就还一直存在。
所以你会看到，工业化时代的品牌们会通过各种各样的方式拿流量，因为工业化时代的逻辑是流量是最重要的，通过全方位渠道的流量覆盖，会让用户形成对品牌的认知，这时候品牌工厂就可以对上下游有更高的议价权。
看看传统企业，例如可口可乐，把部队、政要、红妆圣诞老人打造成代理形象，用户对可口可乐的品牌产生非常强大的认知以后，就可以对上游的供应链产生挤压式的议价。同时可口可乐把糖浆的生产、瓶装可乐全部外包出去，在全球范围内甩掉了汇率波动导致糖浆销售带来的亏损的风险等等。
所以，工业时代我们看到的是，人找商品的这么一个逻辑。也就是它的价值创新在于产品本身，并且想方设法通过运营流量来实现规模的增长从而获益。
PC时代，依托于用户红利，依然践行的是工业时代的生态逻辑，区别在于从线下行为第一次规模化的线上化，从而造就了更大规模的中心化节点。
例如国内的淘宝，逻辑是利用流量卖产品，淘宝的流量除了广告所得，很大一部分就是在多和便宜上做足运营，给用户过来淘的动力。我说过，零售业的用户体验就四个字“多·快·好·省”，任何企业在蓝海阶段，只要做好其中的一到两个字，就会有不错的市场份额。
早期淘宝品类极少的时候，用户进入淘宝通过分类就可以基本精准的定位到所需要的产品，分类也是一种搜索。后来品类发展到一定程度，数量过大分类无法满足的时候，淘宝将雅虎中国200多名工程师整体搬到杭州做了站内检索。
用户大脑内产品品牌认知的检索，叠加互联公司的检索功能进行产品购买，从而产生变现，本质上和工业时代流量洗脑，然后去卖场、专卖店寻找商品的思路一模一样。
再看京东，也是这个逻辑。京东2015年左右启动的京条计划、京度计划、京狐几乎、京腾计划等等都是想方设法去买流量，等用户对京东品牌产生非常强大的认知以后，就可以对上游的供应链产生挤压式的溢价。
由于京东停留在流量经济和规模经济时代互联生态建设的逻辑里面自嗨，自然而然忽视了移动和AI时代更为深层次的变量的到来，最大的黑天鹅就是仅仅用了两年都就越京东的拼多多。
2015年是什么年份？移动时代生态逻辑演化最激烈的一年，京东依然在用工业和PC时代逻辑高举高打，看似高增长的背后，很大程度上都是大规模投入带来的规模经济，并不是那个时代自然演化的结果，手握微信好牌打的稀烂也就不足为奇了。
所以，京东和淘宝的逻辑中，和工业时代一样，我们看到的也是人找商品的模式。而另外一种生态模式就是百度，它是人找信息的模式，虽然具体产品从商品切换到了信息这一类，但本质上并没有发生任何变化。
3. 小结
因为中国在工业和PC时代整体还处于供不应求的阶段，所以这两个时代的生态逻辑是，你只要有还不错的产品，然后通过中心化媒介做到足够规模的流量，你就会拥有可观的规模收入。
依赖高度中心化的节点去广播
洗脑达成共识
搜索逻辑
人找商品、信息或人
被动消费，因为决策成本奇高
运营产品，而不运营人
信任消费
从价值创新这一点看，工业时代和PC时代的主要社会价值是产品本身，然后依靠流量将产品变现。
从规模引擎看，由于赶上了整个社会都处于物质严重匮乏的时代，只要大规模复制现有模式就会获得可观的增长。
从利润引擎来看，变现方式就是信任，品牌是信任的载体。但是无论是价值创新引擎、规模引擎还是利润引擎，这两个时代的企业都未曾杀死竞争，获得的利润也是时代所赐（人口红利），并非通过真正的价值创造从而产生垄断获利。
当新的变量出现的时候，例如移动互联网带来用户账户的可行性、用户数据的增加，AI带来数据价值挖掘的可能性等等，无论是工业时代佼佼者例如可口可乐、通用电气、NIKE、迪士尼等等这样的企业，还是BAT、Google、Facebook和Amazon等等这样的企业，如果不积极寻求新变量中建立新的战略体系，很可能就被时代遗弃。
到了2010年之后，也就是互联网出现二十年前后的这个时间点上，国内物质极大丰富，已经处于严重的产能过剩的阶段，加上新变量移动互联和AI技术的诞生，新的生态逻辑应运而生，这就是我们看到的新的一波例如今日头条、美团、小米和拼多多这样的生态企业的诞生。
但实际上这属于两种不同类型的企业：
第一类是美团、小米这样的企业，是介于PC时代和移动互联时代时间的过渡地带之间的企业，在过渡地带上叠加了市场空白做出来的。这样的企业本质上并不真正拥有移动与AI时代的生态逻辑，这个逻辑我们会在后面详细说到，类似的企业还有58、自如和车好多集团等等。
另一类企业就是原生的移动互联网和AI时代逻辑的企业，两个类别的典型代表就是头条和拼多多。
得益于用户账户、数据获取与处理技术的飞速发展，移动互联和AI时代，一改工业和PC时代那种严重依赖中心化节点攻占心智的模式。物质过剩时代特色叠加新变量，新的交互方式的出现，一个新型生态演化逻辑就此诞生：用户经营经济。
因为有了账户，有了手机和用户持续的交互，有了智能数据的挖局技术，史无前例的，企业可以实现对数以亿计用户的实时洞察。
用户经营，和工业和PC互联网时代相比，用户底层的诉求其实一直未变，但是技术的发展让以前无法实现的“一对一、个性化”得以兑现，或者是工业时代和PC互联网时代实现起来成本太高的“一对一、个性化”通过高效、低成本的方式得以兑现。同时随着微信成为整个中国的基础设施，也诞生了另外一种生态演化的可能性。
这两种逻辑就产生了我们看到估值750亿美金的头条和市值超越京东的拼多多。
移动互联时代，得益于移动设备、云计算和AI等技术成熟，数据获取、记录、处理得以大规模低成本实现，逐步演化出了网络的协同能力，从而产生了网络的协同规模。由此，新型的生态演化逻辑诞生：通过精准的运营用户，和用户建立长期关系来变现的生态方式。
运营用户的核心是要了解用户，从而让生态建设者从中受益，这就要求生态了解用户要达到精准，第二个是数据的获取场景和使用场景都要在一起，这样生态可以通过上下游获益。
2. 运营用户的核心
运营用户获益的企业，工业时代的代表就是日本的茑屋书店，PC时代的代表是Netflix，移动和AI时代的代表是今日头条和拼多多——前者利用了数据的智能分发达到精准的目的，后者利用了关系的智能分发达到精准的目的。但不变的都是通过“和人群建立长期关系”并提供精准服务来获益的。
（1）工业时代的代表茑屋书店
茑屋书店诞生于上世纪八十年代。从品类选择的角度讲，茑屋书店切入的是最传统最标准化的品类图书，这和亚马逊的切入一样。从规模这个角度讲，目前在日本已拥有超过1400家门店，全日本超过50%的都是它的会员，而且凭借其T-Card的积分卡连接了线下超过100万的商铺，像我们知道的全家便利店都是他们客户。从现阶段整个社会对零售行业定位“新零售”的思想来看，茑屋书店就是活脱脱的八十年代创立的现在流行的新零售企业。
它创立于1983年，整个增长不是由品牌和流量经济增长，而是通过会员经营、社群运营、圈养用户来实现增长，特别是通过数据驱动带动了更大的增长。茑屋书店通过运营用户，产生数据，通过数据赋能100万家合作店铺，从而获得更多用户数据，进而产生了一个良性的经营增长的闭环，逐步替代了过去的流量逻辑、品牌逻辑的思路。
下面从价值创新引擎、增长引擎和利润引擎三个方面做以简单的分析：
1）价值创新层面
茑屋书店的本质是为了让人度过一段时间，类似星巴克第三空间，但品类和个性化要远胜于星巴克。在其创始人增田宗昭来看，茑屋书店经营的不是店铺，是人群，是经营人群的逻辑：它为大量日本人提供了一个度过时间的场所，然后才是人们在里面去挑选具体的品类。
但增田宗昭为什么从图书这个品类切入，这源于其对第一性原理的把握：因为茑屋书店是经营用户的逻辑，为用户的生活方式提案，而图书作为生活的文化来源，影响甚至主导了人的生活方式，加上日本人喜欢看书，从图书切入顺理成章。
2）规模引擎层面
茑屋书店从最早一切自建的模式，逐步开始聚焦核心竞争力：为生活提案、培训和数据。也就是说将开店等事宜全部交由合作伙伴，自己只聚焦于那些能够通过规模化增长带来杠杆效用或者复利效果的事情上，从而构建自己的竞争壁垒——增长的本质不是找流量，增长的本质是规模产生的杠杆，包括两个：一个是人越多价值越大、另外一个是规模产生“复利”效应。
在这一层，茑屋书店的母公司CCC核心工作就是赋能，通过扩张关系的方式为合作伙伴赋能，解决了别人为什么需要你的问题。例如采购上的优势、店员培训上的优势、策划和选品的优势都是随着规模的增大，不断被放大。很多提供赋能的能力，是单个个体没办法做到的，而是依靠的规模集群效应。还有我们近几年提到的中台化组织等等，都在这家企业有相当深入的应用。
3）利润引擎上
茑屋书店最大的利润引擎就是数据，让数据成为关系的变现。
iPhone诞生以后，社会上出现了很多诡异的现象，例如卖肾买iPhone，无美颜相机不拍照、网红品牌大行其道等等，实际上这些现象背后真正的原因是很多人以为，买了iPhone就过上了电视中使用iPhone人的生活，太多人向往美照中的自己，穿上网红的衣服就过上网红一样的生活等等。
茑屋书店的案例也是，它不是卖场，而是买场，目的是生活方式，卖书籍里面的内容，想按照书里的建议的方式去生活。
这就是增田宗昭带来的一个额外的价值创新：通过策划，经营基于人群的生活方式，以解决工业化倾销带来的人群无从选择，也无法个性化的问题。
（2）PC时代的代表Netflix
前面说过，如果你一味的停留在过去的成功中，当新变量来临时，还是拿新变量去完善旧体系，你基本是没有机会的。所以怎么在新变量上建立新的思想认知，从而架构出新的战略体系就尤为重要。
Netflix的案例就是PC向移动互联网的典型，其它代表企业还有Facebook、阿里等等。Facebook的做法简单粗暴，买下所有具备潜在颠覆我的敌人，买不了的就全像素级别的copy。阿里all in移动和中台战略都是新旧势能换挡器最典型的大师谋略。
这几家企业，是在各种场合被别人解读最多的案例，也是跨越第二曲线的代表，了解他们的最大价值在于：它可以启示我们去发现，那些最后欢迎的内容平台到底做对了什么？
以Netflix为例：
在价值创新层面，Netflix运营的方式可以总结为五个字：微粒化运营，通过微粒化运营实现经营基于人群的客厅生活方式。它将微粒化运营应用在了为用户提供更好的内容上，也就是我们之前倡导的智能匹配或智能分发。NetFlix充分利用大数据和算法，把用户划分为近2000个不同的社群，为每个用户提供不同的推荐内容和不同风格设计的节目海报，这大大提高了用户的访问频度和粘性，从而达成高水平的转化和观看数量。这一类别是，也是卖服务的思路，只不过Netflix的服务是基于数据的智能匹配。如果内容库中没有足够匹配的内容，Netflix还会投资生产数据所需要的内容，例如热门的《纸牌屋》，这就做到了获取数据和使用数据在同一个场景之中。
在规模引擎层面，Netflix和茑屋书店略有差别，前面说茑屋是通过规模产生的杠杆，从而实现规模化增长，这一点Netflix同样具备，更重要的是，优质的内容本身是可以无限复制利用的，同样的内容播放给1个人和1亿人，对平台而言成本并没有数亿倍的增长，这是规模的复利效应。
在利润引擎方面，由于高品质的匹配服务和高质量的内容双轮驱动，带来了Netflix付费会员数量的暴增，会员数的持续增长又会提升高品质内容的采购力和议价权，从而带来正向循环，进一步压缩竞争对手的会员购买空间，从而形成自我演化型的内容生态环境。驱动Netflix利润增长的关键，启示和茑屋书店是一致的，都是数据。
Netflix的核心依然是在经营用户，无论是智能匹配还是通过数据驱动视频内容制作上，有一家公司的做法和其非常相似，那就是2012年成年，2018年底估值超过750亿美金的字节跳动，除了今日头条App外，其旗下短视频App抖音的逻辑也几乎一模一样。
（3）移动时代数据智能分发代表头条
张一鸣在很多场合反反复复强调头条不是一家媒体公司，而是一家科技公司。实际上在头条号这个产品发布之前，仅今日头条App本身来讲，它所做的核心工作只是“连接”，将门户、新闻客户端等等各家的资讯爬取过来，包装上类似浏览器的壳，再用统一的阅读和交互体验分发给用户。这就是我们后来所知道的今日头条著名的“智能分发”技术。
互联网公司改造传统产业方式主要有两种：
一种是业内已经成熟的业务，互联网公司不自建，而是尽最大可能的去连接；
第二种是行业的短板，特别是过去传统行业的脏活累活，没人愿意建设的部分，或者传统行业利用早期技术还是现有技术，无论如何都做不好的部分，互联网公司要主导自建，一旦建成了就会是竞争壁垒。
早期互联网的生态逻辑因为所谓人口红利的存在，互联网公司没必要选择干脏活累活就有很多市场空白，所以几乎所有的企业都是做连接，阿里连接卖家和买家或者商品和人，百度连接人和信息，腾讯连接人和人等等。
今日头条依然延续了这个“连接”的传统，选择了和百度一样的生意：连接信息和人。区别在于百度是PC时代的生态逻辑，通过检索，人找信息。头条是移动和AI时代的生态逻辑，通过分发，信息找人。
这里面的差距非常之大：
从操作步骤讲，头条将原来的五步压缩成了两步（打开-输入-搜索-浏览-阅读，打开-阅读），百度、Google和用户最核心的三步交互输入-搜索-浏览都消失了。PC时代，打开百度或者Google，几乎就是打开了互联的入口，是互联的一切的起点，这对百度和Google赖以生存的交互，头条一上来就给干没了。
从信息精准性讲，PC时代的信息精准性取决于两个关键行为：用户输入内容的质量，搜索引擎输出的质量。
前者考验了用户的水平，像我们说关键词中间加各种符号其实就是极高的提升了使用门槛，将绝大多数用户挡在了门外。后者考验搜索引擎的分发的质量，技术上来说，没有足够用户数据的情况下，大家都差不多。
最大的问题就出在这个用户数据上，大家都知道百度“没有账户”，这在移动互联和AI时代是多么危险的事情啊？没有账户实际上就意味着没有用户，没有用户数据，没有用户数据又何来精准性可言？
但头条就不一样了，早期的头条从浅层的产品端看，你是看不到账户或者只有系统分配的一串数字，实际上后台通过机器唯一识别码早就为每个人匹配了唯一ID。对于精准分发的这个目的，从用户端来讲，唯一重要的就是资讯匹配的精准度，其它一切在那个阶段都是次要的。
因此账户、用户输入、用户搜索、机器分发策略等等全部被隐形化。在核心目标的达成上，没人其它任何废动作是成功的关键。
从用户服务的角度讲，这就是典型的卖服务的模式，服务本身就是精准匹配。经营用户做到了真正的一对一、个人化六字诀，这是移动和AI时代该有的逻辑或思想。
当头条的精准匹配服务达到一定水平以后，头条发现现有的内容数量和质量都无法满足用户海量需求的时候，头条号应用而生，且不论头条号诞生是因为法律、微信公众号等等方面的压力，但实际上门户时代的内容，由于内容生产者数量有限，产生的内容也极其有限，整个行业并未得到充分的释放。
头条号最大的价值在于：降低了内容产生的门槛，有效的进行了市场扩容。这和滴滴、Airbnb这样的企业进入市场，让私家车和自家闲置的房屋得以出租，增加供给从而刺激的需求的道理一样。
市场扩容这种极具创新型的打法，完全颠覆了原有的产业格局，主要有二：
演化雏形形成。扩容后的智能机器，就会得到更多优质的数据，从而对用户形成更为精准的预判，而提供更高体验的服务，高品质的反馈闭环由此形成，生态演化的雏形也就由此张开。演化型生态是区别于工业时代生态最大的特点，你也可以理解为本质。
协同网络形成。这一点更为重要，引入的UGC和原有的用户端让头条初步形成了双边网络协同效应。我们说企业“规模引擎”的两种分别是规模杠杆和复利效应，协同网络就是同时具备这两种规模引擎。同时，网络协同又是利润引擎的有机组成部分，他是互联网生态时代最大的竞争壁垒，怎么形成多层次的网络协同效应，应该是每一家企业注重思考的地方。
回到分析企业的三个引擎里面，今日头条是怎么突围的呢？
价值创新层面。从PC时代卖信息的逻辑，做成了卖“智能分发”服务的逻辑，精简了用户操作步骤，优化了用户阅读体验，提升了服务质量，扩大了内容来源。本质上是基于单个用户提供了“一对一、个性化”的阅读体验。
增长引擎层面。规模杠杆和复利机器，每一项头条都发挥到了极致。
利润引擎层面。数据智能是立业之本，网络协同也在头条号之后应运而生，这一项自然没得说。
数据分发之后，头条号和个人用户的订阅，应该是今日头条这样的企业在移动和AI时代继续做大，所必须进行的下一波努力的重点：社交分发。
一方面，如果机器一味的讨好某个用户下意识的喜好，就会让用户错过真正适合他的优质内容，例如互联网从业者天天看八卦并不能提升你在it行业的认知；
另一方面，移动和AI时代还有另外一个典型且非常重要的方向就是社交分发。
如果说头条是利用用户和内容数据，进行数据分发的典型，那么早期的拼多多肯定是利用社交关系精准分发的典型。
（4）移动时代社交分发代表拼多多
早期的拼多多，主要的模式就是商品找人，和头条的信息找人基本一致，市面上解读拼多多低端颠覆式创新的案例非常的多，不再赘述，重点讲下低端颠覆以外做对的地方。移动时代最大的一个趋势就是微信的崛起，微信产品虽然本身依然代表着高度中心化的产物，但是微信上面的一个个个体，以及他的通讯录存储的好友，却代表了另外一个趋势：去中心化的节点时代。这一点非常非常的重要。
前面说了，中心化时代的思想是流量思维，依靠高度中心化的节点向全网广播，高强度高密集的重复性广播的唯一目的就是“给用户洗脑”，攻占用户的心智，形成品牌压强，从而形成一种共识：品牌。例如工业时代营销的最顶级模式就是拿下央视新闻联播前的广告时段，PC互联网时代都在圈大V，圈明星，美其名曰头羊策略等等。
但移动互联和AI时代，去中心化的节点觉醒。虽然现在区块链技术并未能普及，但是储存在微信中的一个个用户以及他们微信通讯录，已经是这个时代最成熟的去中心化模式，也就是我们能看到的趋势是高度中心化的节点正在急速的衰落，例如：传统媒体，理解这一点对后面介绍拼多多的生态运营逻辑极为重要。
中心化节点衰落，那么后工业化时代的流量究竟在哪里？答案就是一个个小微，在微信中就是一个个用户和他的通讯录。
小微的加总要远大于大V的加总，一方面，因为大V代表的仅仅是枢纽节点，而小微代表了整个网络。另一方面，从网络分发的角度来讲，大V分发精准度也要远低于小微分发的精准度，这就好比你去央视做广告和给钱让用户为你口碑推广一样，央视向全网广播，受众正确与否与他无关，但用户知道他的好友喜好，精准度大幅度提高。
这就是成就拼多多生态的早期逻辑：利用微信的去中心化节点进行精准的商品分发，商品找人的逻辑。商品找人的关键就两点：精准的货与人匹配、快速完成交易。
1）精准匹配
需求侧的超低价、供给端的工厂改造，目的都是为了达成“社交关系分发”目的，让人有动力去分发商品，这个动力可能是极低价、优惠券、错过限时秒杀带来的失去感等等。
在这里面，拼多多设计的分享“动力”越足，用户分发的精准度和触达面就会越广，成交的速度就会越快。这是维持拼多多构建生态的底层逻辑，你要相信，为了达到“体验的公平”，以当前的逻辑，拼多多永远不会去做阿里那样的高端B2C。
2）快速交易
快速交易也就是匹配速度，为了达成商品匹配人的速度，拼多多从供给侧、需求侧和连接端同时降低了购物的门槛，像需求侧去掉了PC时代的搜索购物（阿里PC时代生态逻辑）和购物车（零售百年存在的设计逻辑），用户一键下单全部包邮；像供给侧极大降低了开店门槛，拍个照片就是商品，上传上去就送一个店铺，“微信开店”这样的产品爆发的逻辑也在于此。
开过淘宝店的都知道，手续非常复杂，因为PC时代的淘宝要保证诚信，不得不提升开店的复杂程度，但内生于微信的拼多多不需要，因为微信本身就是熟人关系，就算没有微信这一层关系的背书，拼多多也会利用技术去解决这一问题。这一点上，你要相信，把复杂留给后台，留给技术，把极简留给用户和商户，永不过时。
最后从三个引擎角度看一下拼多多：
价值创新引擎：依然是用户运营的思路，和头条、茑屋书店、Netflix都一样，区别在于它提供的服务主要来源于两个：基于社交关系的精准分发服务（2C），基于供给侧的工厂改造服务（2B）。但不管怎么样，核心还是用户服务的思路，不过借力了微信的关系链。
规模引擎：除了拼多多诞生的时间点非常巧妙的卡在了淘宝和京东抛弃了中小卖家这一时间段以外，拼多多的增长规模引擎也并不是微信的流量，而是拼团：人越多价值越大，商品越便宜，商品越便宜用户分发动力越足。利用拼团创造的规模杠杆成为早期增长的关键。
利润引擎：最后一个依然是数据，这不过这个数据的早期形式是微信的熟人关系链数据，并不完全算拼多多自己的数据。数据作为关系的变现，比工业时代信任作为关系的变现更具高可垄断性。
在移动和AI时代的后期，你一定会发现头条开始侧重社交分发，拼多多开始全力向数据智能分发挺进，从这个维度讲，头条越像拼多多，拼多多越像头条，趋同是必然。
3. 小结
去中心化时代带来的几个改变：一个是中心节点开始衰弱；第二个是品牌这种共识会逐步衰弱；第三个是卖产品走向卖服务，用户经营也是卖服务的一种。
和第二部分最后面的内容稍作呼应，工业时代成功突围的像Netflix就是典型的代表，PC时代成功突围的像阿里、腾讯、Facebook和Amazon等等，但同时很可能会被时代遗弃的就是百度，各种各样PC时代垂直的电商。我们稍作延伸说下百度，PC时代百度积累了足够多的企业数据，这是百度最具价值的金矿，如果找到新的思维模式，转型2B也许会再一次找到自己的增长曲线。
第一、第二、第三部分绕了这么大一圈的目的，其实就是为了引出第四部分，我们这个时代，已经从工业、PC、移动和AI时代演化到了新的阶段，新阶段的生态建设一定不是过去几个时代的思路。所以怎样从过去的演化中找到新思想，并利用新的技术、新工具，建立我们这一代人独具特色的生态，是今天讨论的重中之重。
1. 点线面体的战略选择
前面生态建设系列文章中，我们讨论了商业的四种形态：点型商业模式、线型商业模式、面型商业模式、体型商业模式。后两者也可以归结为网状型的商业模式。
点线面体的竞争属于不同维度的竞争，这个划分方式是从企业成长所处的阶段来划分的，要想成长为体型的企业，必须是面型模式，要想成长为面型必须有线型演化成长而来。依次类推，这是我们今天讨论的第一个维度。
要知道，点线面体的竞争本属于不同维度的竞争。
虽然每一家企业都向往高维度的竞争优势，但并不是每一家企业都拥有同维度的能力，找准定位，逐层演化是第一个现实。
2. 生态位竞争的四个维度
第二个分析的四个维度就是我一直倡导的的“生态位竞争的四个维度”，也就是说生态的发展会依次经历卖产品的阶段、卖服务的阶段、卖生活方式的阶段和卖价值观的阶段。
我们看一下，工业时代和PC互联网时代，流量逻辑，注重卖产品，本质上模糊查询，是最底层“重商品经营”的模式。企业通过给人洗脑，形成某种共识，让人去找产品，找信息。
移动互联网和AI时代，初期的用户经营逻辑，注重卖服务，本质上是数据智能，是最底层“重视用户经营”模式的第一次觉醒。由于技术的成熟和物质的极大过剩，企业第一次开始真正重视用户自身。但是这个阶段的缺点也很明确，就是一味的讨好用户，并不能真正的代表最适合用户。
我们当前所处的阶段（此文成型于2019年3月28号），就恰好处在移动互联和AI时代最强劲增长，下一个时代刚刚觉醒的时候这么一个二浪叠加的阶段。这个阶段最大的机会下把握新的变量，用新的思维构建新的生态，或者在过渡地带找到阶段性的产品迅速成长起来，每一个机会都非常不错。
回头看大健康生态的建设，应该是第三层，卖生活方式的阶段产物。不得不承认，医疗健康领域在我国的现状依然是供给驱动需求，也就是供给严重不足的阶段，这是市场留给我们这代人的机会，但同时我们利用PC和移动时代的逻辑去建设大健康生态，也是根本没有机会的，关键是模式不匹配。
卖生活方式，卖健康方式或者什么方式，你一定要找到人与信息、产品和服务的新型匹配方式才行。当然，前提是高维度的竞争对低维度都是包含关系，做好低维度的事情能让你有一定的演化基础，但并不能让你成功。反之，你连演化的基础都没有，就更没机会成功。
因此，又引出另外一个绕不开的概念：共同体。工业时代，在用户账户出现之前，企业和用户之间是分离的，本质上没有任何利益关系的。
但是移动互联网时代，卖服务的过程其实就是在企业和用户之间形成了一种叫“利益共同体”的东西。下一个阶段，如果你要卖生活方式，必须成为情感共同体，你如果要卖三观的价值观，那就一定要和用户成为精神共同体。而且每向上走一层，都一定要对下面的共同体进行无差别覆盖，难度自然也会越来越大。
五、我们这个时代的思维方式
最后一部分，如果真的要建设大健康生态，我们这个时代人，生态建设该有什么样的思维模式？我们将点线面体的战略选择和生态竞争的四个维度进行加总，放到一个四象限图中。
图08和图09的结合图12，就是一种思考的方式，也可以理解为企业发展阶段结合生态竞争维度的思考模型，组合后得出的四象限图，再将保险行业生态建设的目标和当前所做事情，标注到四象限图中，如图13：
前面说过，生态一定是演化出来的，从图13“健康服务”的位置，要想顺利演化到“大健康生态”的位置，我认为至少还缺一样东西，如图14的问号处。
也就是你如果想顺利演化到大健康生态，至少要在生活方式和线组成的这个位置找到一个切入点（实际上是线），或者你现有的健康服务自然的演化到这个位置，这个位置我将其称之为：一个生活方式的服务。
所以，图15中红色的key：一个生活方式的服务，就是我们要做成大健康生态最低的起点（按照点线面体，它是线型服务），你也可以理解为切口，切入点，切入方式等等，都无所谓。
这个独特的服务，一定要超越现在市场而存在的生活方式，也就是企业三大引擎中最关键的一个：价值创新引擎。当然，从0到0.1依然是最难的那部分，图14就是这个最难部分所在的基本位置。当然你也可以在线型维度寻找价值观经营的服务，这也会是一个不错的开始。
这就是我们这代人不同的思维方式，首先生态是演化出来的，是从线演化到面的过程，如果你一开始搭着平台或生态的架子去做生态，基本上都会死掉，但是你在线型层面找到独一无二的社会价值，为用户提供与众不同独具价值的“一种生活方式”，就具备了生态演化的可能性。
千万不要在一个新的浪潮里，拿新的关系和技术体系去优化原有的关系体系或解决老问题。
解构大健康生态系列共六篇文章，这是第三篇。还剩：
第四篇：六大短板补全的战术要点（含基础设施部分）；
第五篇：行业切入点必须满足的12项关键要点；
第六篇：解决方案–切入点。由于切入点解决方案属于企业资产，后续是否共享存在变数，请谅解。
全文完，欢迎留言批评~
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