本文作者通过调研多家房地产、食品酒水、汽车等传统行业企业，提炼出传统企业从业务层面和系统层面存在的根本问题。enjoy~
已经好久没有更新文章了，现在每天都有大量的粉丝在追问，什么时候可以继续分享干货，也感谢大家对我们的不离不弃。
其实在这段时间，无论是在职场还是生意场，我们都在总结和思考一些东西，思考《互联网金融干货》的定位、转型策略，思考职场和生意场的关系，升华多年积累建立起来的知识体系，让人生的这场修行能有一个价值的升华。
2018年，注定是一个不平凡的一年
新零售在企业的落地将越来越多，倒逼传统企业转型的步伐也会加快。传统企业从意识和全局角度，已经感受到新零售对企业的影响深度。所以，2018年是国内传统企业大力转型升级一年，是新零售发力的元年。
很多人肯定会有一个疑问，目前国内的传统企业为什么要进行转型升级，为什么要利用新零售来对企业业务架构进行重组。我们经过实践多个传统企业新零售转型升级项目和企业重组实施，通过调研多家房地产、食品酒水、汽车等传统行业企业，提炼出传统企业从业务层面和系统层面存在的根本问题：
（1）业务层面
企业对内部采销链路的掌控力弱，链路过程没有衔接起来，导致的信息无法互通；
企业生产业务流没有全程实现信息化，在业务流某一环节还存在人工处理操作的现状；（比如库存、财务核销、采购入库等）
企业部门与部门之间，存在职责范围边界划分不清晰，导致部分工作存在重复开展，人员架构冗余问题；
企业现有传统渠道分销代理方式，导致企业对前端市场客户需求的响应时效很慢，无法第一时间获悉市场需求及产品数据；
工作衔接交互量大，部门人员体验较差且运营成本高，难免存在养闲人且分工太细的情况；
企业产品推出市场无法及时获取市场反馈数据，导致企业产品市场竞争力弱。
（2）系统层面
企业整体产品打包集中部署，架构单一，无法快速支撑前端业务拓展和对接；
企业任何的业务调整和新业务，都会影响到系统整体稳定性；
局部业务想技术创新和框架升级，都受架构单一性的局限；
系统运营能力弱，无法支撑企业产品发展及用户运营，无法承担企业业务升级转型；
企业内部各种信息化系统（CRM/OA/ERP等），更多的充当企业使用的工具，用户操作体验、交互设计、业务流程等感知差。
正是由于传统企业存在以上各个层面问题，才会倒逼企业进行新零售转型升级来提升企业整体市场竞争力。新零售转型下的企业竞争策略也会发生改变：
企业从以产品为中心向以消费者为中心转变；
企业从以生产什么产品向确定消费者需求转变；
企业从以渠道策略（在哪里卖）向明确产品购买对象转变；
企业从如何覆盖更多消费者的目标向如何精准链接消费者并促其转化的目标转变。
观念转变的同时，企业系统架构也发生重组性的转变：
企业架构向核心能力服务化和微服务转变，前端业务应用产品中通用的共性组件功能逐步下沉到后端中台，形成企业中台服务化；
将企业现有的各类系统B2C/B2B/O2O/ERP/CRM/OA等，以服务化、能力化进行拆分，围绕用户业务生命周期，形成企业不同环节的能力中心；
系统任意服务能力的线性扩展，来快速应对企业市场需求频繁变化的不确定性；
企业系统建设从之前侧重前端建设逐步转变到重点建设中台能力中心，通过不同中台能力中心的组装组合，可以快速支撑企业前端产品需求的变化；
企业在建设中台能力中心过程中，要注意中台本身并不能产生业务创新，只是提供企业业务创新所需的基础组件能力和支撑能力。
我们通过以上分析了传统企业新零售转型升级的原因，以及建设新零售服务体系的侧重点、策略，那传统企业在进行新零售转型升级过程中，发展路径及步伐怎么规划设计呢？新零售转型升级的路径可以划分为三个阶段：
第一阶段：打通传统企业全链路信息化，从企业业务流开始到结束全过程，都可以进行数据跟踪；也是新零售转型升级起步期。
从企业采销、入库、出库、物流配送、渠道分销、营销活动管控，一直到企业终端客户，实现信息化。
第二阶段：在全链路信息化基础上，整合沉淀企业中台能力，并通过封装开放API接口，实现围绕企业产业链的上下游外部资源整合，形成企业开放服务平台能力。（企业自身资源整合+外部各环节资源整合）
重点实现企业能力管控和服务管控。
第三阶段：基于全链路信息化及中台能力，建立全局数据运营体系，推动传统企业数据决策、产品效果跟踪评估、生产预估、人员管控目标。实现以企业业务为窗口，面对不同客户时，能够自动识别并精准匹配企业产品服务。
未来3年，国内市场客户对于企业提供的产品服务的准确性、时效性要求越来越高，市场需求的变化频率也会越来越快，只有通过企业新零售转型升级，沉淀能力建设企业中台能力服务化，中台能力建设的成功直接影响到未来企业对市场的竞争力。
