素质或胜任力（Competency)考核，这两年很流行，这个假设就在于为了完成公司的战略目标，就要选择具备相应素质或素质组合的员工。因此，发现决定绩效好坏的关键因素，并持续地对员工的某些素质进行考核，才能选择到具备合适素质的员工或者敦促员工进行改进，以促使公司的绩效目标的达成。
素质是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。将素质应用于工作领域起始于20世纪70年代。1973年，美国管理学家戴维·麦克兰德发表论文，论证了行为品质和特征比潜能测试能够更有效地决定人们工作绩效的高低。在戴维·麦克兰德的研究中，绩效出众者具有较强的判断能力，能够更有效地发现问题，采取适当的行动加以解决，并设定富有挑战性的目标，这样的行为相对独立于知识、个人技能水平和工作经验等。
自此以后的各项类似研究都在试图回答一个基本问题，为什么工作环境和管理机制相同，但员工的绩效却大相径庭?研究发现，员工的素质是造成绩效差异的重要原因。素质是判断一个人是否能胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏的个人特征，由此，素质考核成为区分绩效好、坏者的最好工具。作者/熊老师（inte6198110）
那么素质是如何构成的呢？
(1)动机。这是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力，如成就导向、亲和力、影响力，它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。
(2）个性。表现出来的是一个人对外部环境与各种信息等的反应方式。
（3）自我形象与价值观。这是指个人对其自身的看法和评价，即内在认同的本我。
(4）社会角色。这是指一个人留给大家的形象。
（5）态度。这是一个人的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果，它会根据环境变化而变化。
(6）知识。这是指一个人在某一个特定领域拥有的事实型与经验型信息。
(7)技能。这是指一个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。
以素质为基础进行绩效考核，不再将目光仅仅聚焦于知识、经验和技能等可以直接观察到的信息，而是更加关注那些隐藏在冰山之下、不被人们直接观察到但却对绩效形成起决定作用的部分。素质的冰山模型如图所示。
1.编制素质库
要编制素质库就要搞清楚，对企业而言，哪些素质是最重要的，要以哪些素质为基础进行绩效考核来帮助组织实现既定的绩效目标，这些素质的划分等级的标准是什么，等等。编制素质库不但是一个费时费力的艰苦过程，它更是一个专业化程度非常高的过程。企业可以与研究机构或咨询公司合作，借助他们既有的研究成果，结合企业的实际，构建素质的基本框架，细化具体的素质要素，最终编制适合本企业的素质库。Jone Wamer为大家确定了36种比较通用的素质，包括核心素质、通用素质和角色素质。
2.建立素质模型
素质模型开发流程如下。
（1）选定研究职位。素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费2~3个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式得知。
(2)明确绩优标准。对于选定的职位，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。有些职位的绩优标准是显而易见、较容易衡量的，但有的则相反。绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。
根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员。其中一般人员2~3名，绩优人员3~6名。
(3）任务要项分析。依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解、细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。
（4）行为事件访谈（BE1)。采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成特定职位任职者所必须具备的素质特征。
（5）信息整理与归类编码。将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。
3.进行素质考核
进行素质考核常用的考核工具包括如下几个。
（1）个人需求量表；
（2）个人行为量表；
（3）心理测量工具；
（4）人格测量工具；
（5）评价中心技术；
（6）工作样本检测；
（7）无领导小组；
(8)关键事件访谈技术。
4.考核结果应用考核结果应用与招聘甄选、培训开发、晋升调动、绩效改进等应用手段类似，在此不再赘述。
1.主要优点
（1)素质模型中各岗位的能力指标是对组织愿景和战略目标分解后得到的，是体现企业整体战略目标的较为明确和精细化的指标体系，可以有效避免“小团体主义”下的“团队精神”的缺失。
（2)素质模型使绩效评估更加结构化，很好地明确了绩效期望，防止因个人降低目标而带来的“挑战精神”的丧失。
（3)基于素质的绩效考核更加注重在考核的中间阶段，对于提高员工工作水平和督导其完成工作目标的关注和指导，对员工的成长发展颇为关注。
2.主要缺点
（1）对结果性指标关注不足，容易造成人满意但事未成的尴尬局面。
（2）对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大，一旦操作不当，即容易流于形式，使考核不能达到应有的效果。
