纵观工厂的发展，可以深刻地感受到工厂这些年来的巨大变化，职工收入稳步增加，生活水平日渐提高，这也从工厂这个小的社会群体印证和体现出十六大报告中国家在过去五年所取得的工作成就和积累下的基本经验。我们是改革开放的得益者。
我们厂这些年来取得的成绩，既是党和国家政策、方针正确指导的结果，也是全厂职工共同奋斗的结果。怎样保持已取得成果并得到更大发展？怎样将企业做强做大，向富裕的小康社会生活迈进？这是我们企业所面临的问题。通过学习十六大报告，结合企业当前所面临的问题，在此提出个人的一些看法和建议。
一、认清企业的核心竞争力
现阶段，社会主义的市场经济体制已初步建立，在二十一世纪的头二十年，国家将继续完善市场经济体制，界时，对企业来说，市场竞争更加激励，经营环境更加恶劣。企业要发展，我认为首先应认清自身的长处和短处，发挥自身所长，避其所短，这样才能将企业做大、做强。企业的长处就是通常所说的企业核心竞争力，每个企业都不一样，如资本、技术、市场能力、管理、服务、质量、市场反应速度等等。我们工厂是生产大中小型养路机械的高新技术企业，由于我们采用引进与联合开发产品的策略，使得我们的起步较高，发展较快，在目前国内同行业的竞争中处于领先地位。但随着改革开放的进一步深入，中国加入WTO，国外的竞争厂家都在窥视中国养路机械这一市场，想极力挤进这一市场。
面对国内竞争厂家及我厂的状况，国内市场的需求，分析比较得出工厂的核心竞争力应为技术水平。我们有Plasser公司的技术支持，有联合体单位的通力合作，生产的产品在国内是最好的，技术含量最高，品种最全。因此我认为我们现阶段的核心竞争力是技术水平，是工厂的技术能力。
认清了企业的核心竞争力，就能制定出正确的企业发展战略。比如对于产品开发，我们可以采取差异化策略，即我们积极开发市场需要的产品，提供竞争厂家不能提供的产品，或性能更完善的产品等。对于企业的扩张，可采取技术扩张策略，以技术做资本进行扩张。思彼诺公司区区一、二百人，具有良好的经济效益和发展能力，靠的就是他们所拥有的技术能力。Plasser公司在世界各地建厂就是输出技术进行扩张。
认清了企业的核心竞争力，在企业发展策略上就能突出重点，这就是必须不断地培育和增强这一核心竞争力。要进一步增强企业的技术水平、技术能力，不是一蹴而就的事情，需要进行长期细致的努力。另一方面，我个人认为以技术能力作为工厂现阶段的核心竞争力，这是相对比较而言的，并不是我们真正已经很强，已能与国际上养路机械制造企业相抗衡。如何对引进技术彻底的消化吸收，进而开发出拥有自主知识产权的新产品，以及快速适应市场的需求和开发新产品，这是要下真功夫的。
二、立意高远
俗话说“志存高远”是奉劝人们树立崇高的目标，人生的志向，并不断努力去达到既定目标，实现理想。一个人胸无大志，决无大成。企业要发展、壮大，也一定要志存高远。一个企业在发展进程中，要树立一个远大的最终目标，有了这个目标，才能激励企业领导者、激励企业全体员工不断前进。立意高远的企业能够制定出战略远大的思路，能够抛除急功近利的思想，成为企业向前跃进的精神动力。如果立意不高，就不能不停地提出新的、更高的目标，那么，稍有成功就会轻易满足。
在具体操作中，企业要根据自己的发展阶段制定适当的目标，同时，要牢牢抓住长远的目标不放松，不能游离于总目标之外。
我们工厂对于长期的目标好象不太明确，又似乎是不太突出强调。前年，工厂提出了发展养路机械大中小并举，争做国内龙头企业，确定了企业的发展战略和目标。首先，这一目标没有以一种形式根植于员工心目中，再者，这个目标订得太低，我们本身就已达到的目标就不再是目标。所以我认为我们工厂的目标（立意）不高。
这从培训中心的变化也可以说明这个道理。培训中心的发展是有一个长远目标的，这个目标就是郑处长提出的做“大型养路机械人才培养的黄埔军校”，培养大型养路机械实用型的人才队伍，为大机事业做出贡献，部门的地位能受到用户单位、管理部门的承认和拥戴。围绕这一长远目标，在每一年，我们又制定出短期目标和策略，积极向总目标推进，这就是年度部门目标。比如2001年部门目标是缓解外界（部、路局、段）对工厂领导的压力，扭转对培训中心的看法。经过一系列的战术推进，比如制定工作手册，对内部强化管理，改变精神面貌；对外承担起部培训中心职能，开展专项培训，召开全路培训工作研讨会，狠抓培训效果等等，当年达到了这一目标。2002～2003年部门目标定为夯实培训中心基础工作，提高培训中心的综合能力。围绕这一目标，我们狠抓教材建设和教师队伍建设，建立各种教学模式，一系列的工作已经得到用户单位的认可，各种专项培训、委托培训班一期接着一期，为大型养路机械培养了大批人才。培训中心已经切实成为培训人才的中心。除了工作目标的实现，要求工作人员的服务意识和观念也不断与总目标去相适应，一些行为、作风得到极大转变。我们部门每年制定的目标都是围绕长远目标进行的展开和推进，这也使得我们部门觉得年年有干不完的活，部门的声誉也一年一年提高，工作人员的干劲也不断增强，他们也都体会到了成功、受人尊敬所带的喜悦。这从中也就说明了一个道理，企业发展必须制定一个远大的发展目标。
企业制定一个发展目标并不难，难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其他因素所动，能够坚定地、不管不顾地去实现。我们部门在推进部门年度目标的过程中也遇到很多问题，人力资源、个人负荷、工作能力、观念、同工比较等，但我们在管理过程中，坚定不移地推进，在前进中解决问题。
我们工厂应该检讨一下，现在的成功是否已很有满足感。海尔老总张瑞敏说“否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。”
三、加快企业文化建设
现在看起来，“企业文化是企业发展的灵魂”这句话一点都不假，考察成功的优秀企业，都建立有一套各具特色的企业文化，整合人们的价值观念，规范人们的行为准则，把企业组成一支步调一致的船队，去迎接市场的挑战。
我们工厂从去年开始着于企业文化建设，确定了企业精神“求实、创新、拼搏、超越”，制定了实施细则。我认为计划、细则里面的很多内容根本不是企业文化建设的范畴，比如完善管理制度，建立激励机制和约束机制；抓单身职工公寓新建工程；推进5S管理；组织质量专题讲座等等，很多都属于管理的范畴，精神文明建设的工作。
文化是意识形态领域的精神层面的东西，是思维、观念和精神，是一种看不见、摸不着的东西，又是一种经过某事、某物的载体可以真真切切体会到的东西。“文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中。全党同志要深刻认识文化建设的战略意义，……”，十六大报告中如是指出。这段话引伸到企业文化建设，具有重要意义。
我个人认为，企业文化应包含以下几方面的内容：
1、企业的价值理念（价值观）
（1）办企业为了什么？如海尔、日本松下的“敬业报国”。
（2）用人观。不重学历重能力，不重资历重业绩。
（3）企业与员工的关系。为员工考虑，企业发展，员工个人目标的实现，物质、精神上的满足。
（4）用户的位置。决定对顾客的态度。
2、企业精神
“求实、创新、拼搏、超越”
工厂对此有过很细的讨论，在此不再展开。
3、企业道德
企业对社会、顾客、员工的道德，员工应遵从的道德。如诚信、做人准则、平和等等。
4、企业作风
作风是约束企业和员工的行为和工作态度，如要求认真、严格、主动、高效等等。
企业文化应该明确提出什么是应该提倡的，什么是应该反对的，什么是优秀员工的标准，做人做事应守什么样的操行，企业为社会、为顾客、为员工回报些什么。企业的文化建设又是靠许多人和事来体现，合乎的事应该大力宣扬表彰，起到引导教化作用；相违相背的事严厉查处，决不手软。企业文化建设不是靠开一次会，制定一个文件就能解决的，它是扭转人们思想上的主观意识，并指导人们客观行事，这些软的东西如何变成可以具体操作的东西，我想需要管理者团队的不懈努力。
建立了适用的企业文化，并将之体现在企业制度中，反映到员工的工作方式、社会交往方式、应对事变的方式等企业作风中去。企业文化需要培养和维护。
四、管理创新
应该承认，我们工厂的管理还是比较粗放的，3月18号公司挂牌并不意味着现代企业制度的建立，也不意味着粗放管理马上走向精细。在管理创新方面我个人有以下12点看法。
1、制度化管理
企业、部门规章制度不停地在出，但是违规的事件又时时发生，这就是企业的现状。有规定但不执行，各部门执行程度不一样，这样的制度管理形同虚设。
工厂一方面应健全完善各种企业管理制度、工作规范，制成手册供查阅学习；另一方面必须严肃制度的权威性，建立制度的约束机制。以制度来管理比人来管理更为规范有效。
2、人力资源管理
（1）知识经济时代，人才成为企业的经营要素，成为重要的资本。企业需要各方面的人才，如管理人才、技术人才、经营人才。企业改革改制发展到如今，应该以开放的观念来经营企业，吸纳企业内、外的各种人才为企业所用，追逐企业经营的利益最大化，保持企业的持续发展。这就要求完完全全、切切实实地做好“三项制度”改革，不能停留在表面化。现在的企业叫国有企业，职工虽已签订用工合同，但还是国有企业职工。随着企业制度的改革深化，不远的将来，必然会发生实质性的变化，企业必须完全靠自身能力求生存，试想当企业发不出工资的情况，那时的国有职工、国有企业挂冠又有何用。所以，这个观念应更新，不论厂内厂外，只要能为工厂做出贡献，符合企业文化的人才就应引进、重用。
（2）采用“赛马机制”来选拨人才，通过给你比赛的场地，给你参赛的资格，比赛的标准公开化，选拨最优秀的人放在最重要的岗位。
（3）一个企业需要三种人才，能干好一件事的人；能带领一队人平好事情的人；能制定战略并带领群体实现目标的人。各种人都有各种人的位置，放错了位置只能是无作为，影响企业的发展。认清每个人的潜能，给于培训、学习、提高，充分发挥出每个人的作用。比如能干好一件事的人，可以培养他成为某一方面的专才、技术专家。现在最缺的是能带领一队人干好事情的人，人放在任何位置都能干下来，但不一定能干好，带领一队人能干好事情，除了自身的素质外，还需要其他更多的知识和能力。
3、激励机制
激励机制与用人机制、管理机制等等都是相辅相成的，我个人认为应该建立这么一种用人机制并辅之以相应的机制。
从心理学的角度说，人都想在一个组织中得到认可，所以人才有内在动力去努力表现，勤奋工作。在组织中获得成功往往有两种表现：一是在组织中地位的上升、权力的增大；二是收入的增加。所以企业应设置一种升迁及薪酬制度。生产一线是最底层的，待遇最低，薪酬也应最低；经过一定的努力，提升到初级管理职位，管理的职责、权限、薪酬相应增加；再往上提升到部门主管、经理，类推之。企业改制以后，应该没有机关与车间之分，只有岗位之分。职位是一种奖励，是提升、工作责任、负荷相应增大，收入增加，而不是现在倒挂的问题，生产一线工人收入多还要加大倾斜。应该向管理要效益，职能部门保持人员精干，不能胜任的人下放岗位，职能科室中无需辅助人员。管理能力已是许多企业的核心竞争力，如麦当劳公司靠管理在全世界扩张。
4、组织结构
一成不变的组织结构或计划经济与上级对应的组织结构并不一定就适合市场经济环境，在发展的一定时期应做出相应的调整。总体目的都是使企业具备对市场最快的反应能力，减少内部管理上的内耗。公司改制后，应增设一些必要的部门，如市场开发部门，合并一些职能重复的机构，使管理更为有效。
5、技术创新
前面虽然谈到我们厂的核心竞争力表现在工厂的技术水平、技术能力上，但深入分析，这只是相对国内竞争厂家所占的优势，还不是实质意义上的核心竞争力，所以我提出必须培育和增强核心竞争力，这就需要技术创新。技术创新包括技术工作的管理，技术综合能力、技术人员素质、开发水平等等。现阶段应该狠抓技术基础管理工作和技术人员业务能力的培养提高，彻底消化吸收国外先进技术，提高综合开发能力。
6、绩效评价
对职能部门实行绩效评价，经营部门实行指标评价，奖罚实行成果制。关键是指标是否合理。要让部门主管“跳起来摘苹果”，工作有压力，有成效。
7、企业管理咨询
聘请专业的管理咨询公司为企业做一次诊断，引入新的管理理念，建立规范、适用的管理体系。我们现在的管理都是自己提自己写，不是根据企业发展的需要提出管理要求，不是与外面好的企业去比较，所以就不能正确地认识自身与优秀企业存在的差距，就不会有改进、超越的紧迫感。如果对企业管理进行一次诊断，然后对症下药，管理水平可以提高很多，对企业的发展将是十分有利的。
8、从生产经营为主向市场营销为主转变
企业应以市场为中心，开发适销对路的产品，然后销售出去变成商品。现代企业一定要克服传统的生产为主的管理观念，突出抓好市场与开发产品。当然，这不是否定生产管理的重要性。对我们的企业来说，做好生产管理是练好企业内功，能最大限度地挖潜增效。
9、质量与服务
从大型养路机械的使用要求、设备的价格以及其它因素都要求我们的产品必须具有优良的质量。“顾客至上、用户第一”的口号应落实到为客户提供高质量的产品和迅速快捷的服务上。这几年抓精品工程、抓制造质量、抓售后服务有所起色，但这是必须常抓不懈的，而且与市场要求还存在差距。
10、多元化经营战略
个人认为，目前以至今后一个时期在养路机械行业内，养路机械这一主业具有绝对的垄断地位和良好的利润回报，坚持这一方面做强做大，这是紧定不移的。但管理上有句名言，叫做“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”，就是分散经营的风险。在企业主业发展良好的情况下，可适当考虑多元化经营，寻求企业可持续发展的新的经济增长点。工厂过去的多种经营并不乐观，我认为有选项的因素，有用人的因素，有管理因素，不能以其而否认多元化。有合适的项目还必须要有合适的人来管理。红塔集团、海尔集团、TCL集团的多元化战略都是成功的。何况，这几年国内推行拉动内需的经济政策，以大量的国债投入到国内的基础建设中，刺激经济增长。这几年铁路大发展，装备水平不断提高就是惠及了这一经济政策，所以我们养路机械的需求才迎来“十五”这一更辉煌的时期。但从今年初，部分经济学家分析，利用国债投资的基础建设项目基本已投完，出现大量的国债资金无投向。这样的话，对“十五”以后的养路机械需求也应该是减少的态势。因此，多元发展是值得考虑和探讨的。
养路机械每年的市场容量有多大，值得研究。竞争性行业中，一个企业的市场份额占到30%左右就很成功，再扩大市场份额，成本增加，难度增加，这时候往往要考虑多元化经营战略。
11、资本经营
加入WTO、经济全球化都不得不考虑资本经营的问题。工厂防范风险的角度已涉及到资本经营。建议工厂进行资本经营的研究和实践。企业要做强做大必然会遇到这个问题，单靠生产经营的积累发展壮大企业会越来越难。
12、合作与竞争
加强国外、国内的合作，把握合作与竞争的度，制定一些原则和策略，实现双赢的目的。我们应加强与世界知名养路机械企业的技术合作、生产合作，在国内宁可放弃利润不可放弃市场，在条件成熟情况下走出国门参与世界市场竞争。在国内加强科研院校、联合体单位的合作，增加企业的整体实力。还应该研究与其他企业包括竞争厂家的合作。
（本文成稿于2003年3月，未发表）
