职场中管理者如何有效的管理下属，为己所用，共同成就
对下属的管理是作为管理者的一项重要工作，因为管理者是以下属的业绩为基础的，如何对下属员工的有效管理更成为企业管理者的重要管理课题。
一、你了解你的下属么？
· 您年轻的下属最看重这份工作的什么因素？
· 您年长的下属最看重这份工作的什么因素？
· 您的（年轻/长）男下属最看重这份工作的什么因素？
· 您的（年轻/长）女下属最看重这份工作的什么因素？
· 这些因素能多大程度上满足他（她）们在工作、生活、家庭方面的需要？
· 这些因素与其生活和工作态度匹配吗？
1/6
· 这些因素与其能力、品德与性格匹配吗？
· 这些因素与其学识和工作能力匹配吗？
· 您考虑过从这些匹配关系上去激励和要求员工吗？
仔细想想，您对下属角色的期望与心态，是不是可以归为：
· 视作雇工/长工？
· 视作管家/家臣？
· 视作弟子/子弟？
二、看看各类员工特征
• 生于60年代的员工大多已成为商业领域的核心领导层
– 讲理想、讲责任、讲激情
• 70年代的员工是现在社会的主力军
– 面临的压力是养家、房贷和提升空间，有较强的职业焦虑感
• 受过高等教育的新生代员工
– 有着独立的价值观，不喜欢受约束，强调自我实现，喜欢以自我为中心
– 以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，热爱旅游、聚会、消费以及自我实现。
• 没受过教育的新生代员工
– 缺少信仰，没有理想和责任，没有道德底线
三、如何有效管理下属
与下属有效地沟通是前提，了解员工的需要和潜在需要，促进员工的成长，员工的成长应包含：薪酬、职位、技能、心智四个方面，要让下属各展其能，各得其所。
2/6
1、薪酬制度是员工职业生涯发展的助推器，完善薪酬制度，设立职业发展阶梯，让你的员工各展所能，各得其所。
首先，要根据下属员工的岗位胜任素质，设定职业发展通道，促进其发展。
岗位胜任素质是指在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可指导的个人特质，包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等等多方面，胜任力特质强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。
1997年，华为与英国国家职业资格委员会（NVQ）合作，推行职业发展的双通道。这意味着管理者一般都是从优秀专业骨干中产生，对于华为职业化发挥良好作用。1996年华为人几乎天天加班，企业人均销售收入仅57万元/年。2005年，加班现象越来越少，人均销售收入增加到接近150万元/年。
3/6
2、以人为本的员工管理理念
1）给下属财富
社会交换理论认为，财富有四类：物质财富、知识财富、社会财富、精神财富；
· 物质财富：薪酬、奖金等
· 知识财富：技术知识与技能、社会知识与技能，“授人以鱼不如授人以渔”，对年轻人来说，教会她/他知识与技的效用能远比给一点点物质奖励大得多。
· 社会财富：权力、地位等。
· 精神财富：即一种能够让人舒心、爽快，让下属觉得伟大、高尚、善良、美丽、安宁等等，例如，富人行善就是把物质财富拿出去，然后得到精神财富。
2）柔性管理
· 首肯其人的能力，承认部下的贡献，或者与部下一起娱乐，就是给员工财富。给部下一个职位、权力或者某种荣誉称号，也是给予部下财富。例如松下公司就是利用每个机会，表明以员工为骄傲！员工在公司，大小都有贡献，没有员工的贡献，就没有今天的公司。所以要以他们为骄傲！
· 有钱也未必能使鬼推磨！沒有员工，就无以为业。人力资源激励中采用众多管理工具调动员工积极性。
· 采用开门政策，真正无阻碍地倾听员工的心声，给予下属平易的问候与诚挚的帮助。
3、采用无缝隙绩效考核，重视“员工自评”并纳入考核体系
4/6
无缝隙绩效考核是指内容里面应重视“员工自评”并纳入考核体系，即应将以下内容纳入：
· 除了本职工作，下属还完成/协助完成了哪些与岗位工作有关的事？重要性如何？
· 在完成岗位工作前提下，在部门内下属还完成/协助完成了哪些与你工作有关的事？重要性如何？
· 在完成岗位工作前提下，在公司内下属还完成/协助完成了哪些与工你作有关的事？重要性如何？
这样，让下属员工积极主动，不仅做好自己的分内之事，还会关注公司内外与本工作相关联的事情，积极地学习，使企业变成一个学习型组织。
总之，善待下属，培养下属，成就下属，为己所用，共同成就，所向披靡。
【善待下属】
谓之下属，形同手足；
男女长少，各有所求。
言而有信，赏罚分明；
栽培得法，业绩必成。
【培养下属】
心胸开阔，海纳百川。
爱其能，惜其才；
擅其长，补其短；
容其行，乃使成器。
5/6
