Ｙ公司高薪酬为什么没有高效益
2011-2-11 11:11 周维 王天慧
1 案例
Y公司七年前在中国南方设立首家工厂,主营食品饮料,其母公司是法资的老牌食品饮料商。Y公司刚投产的两年中,业务发展迅猛,企业的经济实力也得到了较大提高。然而,近年来由于国内同类企业日益涌现,食品饮料行业市场竞争激烈,Y公司面临着巨大的挑战。为了更好地留住关键岗位人员、调动员工的工作积极性,同时吸引更多高素质的人才进入企业,Y公司的人力资源总监张峰率先大胆提出“高薪资、高吸引力、高效益”的“三高”策略。即与其他公司把高效益摆在第一位的战略不同,Y公司先凭借高薪资,来提高员工的工作意愿,增加公司对于员工的吸引力,最终达到公司高效益。Y公司多年秉承其长期传统,按月支付员工薪酬,只在年底时根据员工的业绩水平支付一定奖金,但该奖金占员工总薪资的比例较低,各员工间差距也较小。有鉴于此,公司修改了原有的薪酬制度,并对所有的岗位薪资按比例进行了提高,工资总额大大提高了,再加上Y公司在行业内原有的知名度,很快就聚集了一大批在该行业有经验的人才。
然而,事实并未如张峰所料。在之后的两年中,各部门员工的业绩并没有突飞猛进,一些老员工的工作业绩仍旧停滞不前,而新进员工的表现也不尽如人意,这也直接导致Y公司的整体效益未如预期呈现增长势头!此时,张峰不得不重新审视自己当初制定的“三高”策略,高薪资带来高效益的初衷难道真的不可行么?面对公司的诸多员工们,张峰陷入了沉思,员工需要的究竟是什么?
2 案例分析
薪酬激励的目的是为了充分调动员工的积极性、主动性和创造性,稳定人才、吸引人才,实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置,从而促成组织目标的达成。要想顺利实现这一目的就必须全面发挥薪酬系统的激励效果,保持激励项目的长期性和有效性。上述案例中,Y公司采用“三高”策略失败,最终未能通过加薪筹码有效激励员工,提高公司效益,原因主要在于以下几个方面:
根据美国学者赫茨伯格的“双因素论”,提高员工积极性的工资福利待遇等保健因素虽然是必要的,没有它会导致员工不满,但是即使获得满足,它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动员工的积极性,有效激励员工,不仅要关注物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是注意工作的安排,对员工进行精神鼓励,给予表扬和认可,提供员工成长、发展和晋升的机会。
本案例中,Y公司按月支付员工薪酬,只在年底时根据员工的业绩水平支付一定奖金,但该奖金占员工总薪资的比例较低,各员工间差距也较小。Y公司的薪酬结构存在固定薪酬比例过大,可变薪酬比例不足的问题,并且未能有效地将员工的可变薪酬与其业绩直接挂钩。这种薪酬结构设计直接影响了员工的薪酬满意度和工作积极性,导致“三高”策略的最终失败。
2.2 薪酬设计缺乏公平性。
古语云:“不患寡,患不均”。影响激励效果的不仅有报酬的绝对值,还有报酬的相对值。管理人员在进行激励时,要力求公正,尽量消除主观判断上的误差。在本案例中,张峰作为人力资源总监,未能较好地关注员工个人绩效,按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者,将这些差异在薪酬制度中加以体现,导致员工产生不公的想法。
针对上述案例中Y公司实施“三高策略”失败的原因,本文认为Y公司应将“高薪资、高吸引力、高效益”的策略向“高效薪资、高吸引力、高效益”的方针靠拢,不应仅仅局限于提高薪资的绝对值,而应通过企业文化和组织氛围建设,构建多元化回报与激励体系,设计合理高效的薪酬制度,从而在企业内部构建长效的激励动力源泉。具体措施如下:
2.2.1 建立和实施多跑道、多层次激励机制。
针对本案例中激励模式单一的状况,可以参考联想集团的多跑道、多层次激励机制。联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统,只激励一条跑道一定会拥挤不堪,一定要激励多条跑道,这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。同时,联想所采取的激励的手段是灵活多样的,根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。对此,张峰可以根据Y公司员工的实际状况,在实施“三高”策略时,以提高薪资水平为抓手,同时实行专业培训、员工职业生涯发展规划等配套激励措施,更快更有效地发挥激励强化作用,摆脱高薪难获高效益的窘境。
2.2.2 建立结构合理的薪酬体系。
针对Y公司薪酬结构设计不当的情况,其在重新设计薪酬体系时应针对职位的性质,对不同层级类型的员工设定固定收入与可变收入的比例,并且将可变部分与绩效考核有机结合,体现薪酬结构的合理性。对于生产类职位,Y公司应结合劳动力市场状况,确保基本工资与市场保持相对一致,增加员工收入安全感;针对销售人员,应加强绩效考核,对业绩高,贡献大的员工进行重奖;对于项目团队成员,在将其业绩与工资挂钩的同时,对于出色完成项目的成员还可发放一定额度的超标奖金,提高整个团队的工作积极性。
公平的薪酬体系要求薪酬与岗位特点、员工个人能力素质以及实际工作绩效相关联。其中,不同的岗位对员工能力和素质的要求有所差异,从事同类岗位的员工个人素质可能不同,能力也可能大相径庭。对此,案例中张峰不应采取一视同仁提高员工岗位薪资的做法,而应着眼于员工的个人素质、能力、对于企业的投入程度及其相应的业绩给予差异化的报酬,尽量使每个员工的投入与产出的比例接近以实现公平。
