一、房地产成本的内涵
1、企业的经营安全底线
企业的经营安全底线有哪些？
现金流、品牌事件（客户、质量、承诺、诚信等）、成本
1）2003年事件
2）老板的困惑
3）若干年前的经历
3）几个上市企业的现状
小结：
对实际成本失去管理，经营上长期误判；
错误判断企业的家底，进而影响企业发展与扩张的安全；
在企业做出卖出、收购等重要决策的时候，无法准确判断
标的物的价值；
这就是企业的经营安全。
2、合作方的关注焦点之一；直接干预焦点；
市场？销售？回款？产品？工程？物业？
成本！采购！
1）土地方的合作
土地作价入股；
目标成本确定的漫长；
超支目标成本的暴怒；
采购价格的质疑；
预结算工作的挑战；
实际成本偏差的不可接受；
2）资金方的合作
资金借贷；
超支目标成本的底线；
回款的底线。
实际成本偏差的不可接受
小结：成本管理水平是合作方最关注的要素之一，影响着企业合
作的结果、合作口碑与合作的可能性。没有合作者会与一个帐也
算不清的企业合作。
3、企业的竞争力
企业的竞争力有哪些？
独有性（资源占有、专利）：阿里巴巴、QQ、国美、世贸滨江
产品力：苹果、龙湖
效率：富士康、万科
低成本能力：碧桂园
案例：小小的里城，大大的力量
案例：精装修的价值
问题：
1、普通中小民企与大型企业成本之比如何？
2、暴利的苹果为何还在中国代工？
小结：
企业存在与职业经理人的天职就是创利；
目前房地产企业大约80%的管理精力在于：减少成本支出。
拿地、设计、采购、工程、营销、物业所有环节都被成本管理所覆盖
不管领导者承认或不承认，成本管理都企业战略中占据绝对重要位置的一环。
4、企业经营水平的衡量者
案例：投资额是什么概念？
案例：令人目不暇接的经营衡量指标
投入产出比
净资产收益率
内部收益率
营销费用费效比
人均管理面积
案例：产品体检表
小结：通过与成本挂钩的指标，能够准确的判断企业的管理能力与水平，从而指导企业改进绩效的方向。
5、企业经营成果的守护者
案例：1800万-1500万-1200万
案例：谁来管理企业的工程款项支付？
案例：税务筹划的规划与实施
小结：支出款项确认与锁定以及税务筹划，使成本管理部门赋予了企业经营成果守护者的地位
6、企业经营过程中的价值创造者
案例：“花大钱办小事” VS “花小钱办大事”
案例：巨额的浪费节约额
案例：拿地中的“得失一线牵”
案例：一本“红宝书”
小结：成本管理通过数据梳理，通过企业的量化管理，无疑将在企业运作中产生巨大的效益。
7、企业经营过程中重大决策的常务参谋
案例：“舍”“得”的战略
案例：从郊区到市区
案例：七对眼睛、客户分类
案例：向制造业学习：杜邦公式、快速周转、存销比
案例：精装修战略
案例：工厂化战略
小结：企业战略需要成本管理能力的执行，制定战略时也需要评估其成本管理能力能否支持。
综上：成本管理在企业战略与价值链中的地位是：
企业经营安全底限；
企业对外合作焦点；
企业竞争力之一；
企业经营水平的衡量者；
企业经营结果的守护者；
企业经营过程中的价值创造者；
企业经营过程中重大决策的常务参谋。
二、房地产行业成本状况研读
2.1、百花齐放的行业内几个典型企业模式：
产品线模式---决定了定位与设计
资源整合方式---决定了采购方式与采购成本
运营策略模式---决定了利润要求与作
成本文----决定了行为的取向
2、行业成本概况研读
1）成本理论体系自上而下没有清晰的认知，方向跑偏、零
敲碎打、误区连连；
案例：合约规划
案例：采购
法的企业少之又少；
3）运式管理，而非深改革；
4）从业人员综合水平有待提高，小兵当将；行业高速发展
的必然产物
5）数据体系缺失、混乱、错误，成本管理基础不稳；
3、行业期待
数据中心、体系实施
三、从改革、互联网+、工业化4.0、
90后看房地产成本管理方法变迁
1、国家层面改革、企业自身层面改革：
1.1 监理度的取消：
“我国的监理度已经严重约了我国在工程建设方面的发展，建设部计划5年左右取消监理度。监理单位将改为工程咨询单位。其相应的法律地位也将被取消。”
“从深圳市住建局获悉，取消强监理不是简单的取消监理度，而是对具有工程项目建设管理能的社会工程建设单位，经其申请并出具工程质量安全承诺函后，可以不强委托监理。”
1.2 分级管理：
《定额》的出现历史与成因
我们曾经熟悉的一级木、二级焊工、三级泥水 ……今在何方？
中国现状：上田为工，下田为农；
案例：现有体系下，究竟谁是弱群体？怎一个乱字了得!
农民工？工头？建筑企业？开发商？
西方体系下的
分判体系：数据
方向：质与量的可考量管理
1.3大与大分、工程量清单招标的实用性
从万科的模式看工程管理（大分）：
工程量清单招标方式的灵活使用
1、不同的速度要求采用不同的方式；
2、不同的产品品类采用不同的方式；
3、见缝插针的工程量清单招标方式对设计图纸的严格要求是从设
计源头进行严格管理的不错选择。
1.4审图的改革：
传统的房地产作业流程：
营销、设计、报建、成本几个专业决定产品；工程、采购几个专业实施产品；
设计重视产品但不重视工艺，工程重视工艺但不了解产品的要求；
不细致的工作风格；
各专业图纸未有良好衔接的匹配过程；
于是，一方面项目价值没有充分体现，一方面在产品形成和实施间形成鸿沟，一方面图纸不交圈，是造成设计变更大量出现的重要源头。
出图—审图
案例：
改革后的审图流程：
分析图-出图-讲图-审图
分析图：产品细节的反复揣摩与修正；产品价值的反复提炼；
讲图：信息从设计过渡工程的有效过程
磨刀不误砍柴工，严格审图才是“真捷径”。
2、互联网+与房地产成本
互联网+形成了新的交换平台，实现信息的扁平与透明度，催生了“羊毛出在猪身上，狗来买单”的新经济思维，降低交易成本，形成了实业与资本市场互的新模式，挑战市盈率的传统财理念……
是泡沫？是浪潮？是革命？
1、精装修、互联网+与开发商成本账
2、“找工长”又会带来什么变革？“极客”是什么？客户用？开发商用？
3、共享经济的冲击，GDP的终结者还是地球的拯救者？车位
4、互联网+与房地产投资回报的期待，从降低商业成本传递降低物业价值
5、互联网+时代的金融解决方案
提问：我们要为互联网+时代做好什么准备？
3、工业4.0与房地产成本
工业4.0的本质：数控软件、传感器、工业互联网、自 设备；
目的是更准、更好、更快、更低
案例一：3D打印房子：个性速度挑战标准速度
案例二：远大的速度
案例四：自抹灰机、自由喷涂
我们应该为工业4.0时代准备些什么？
四、房地产成本领域发展趋势与方向
1、适应外部变 ----更灵活踏实的资源整合型
面对与主迎接外部变（市场、供应链、客户等），
更灵活的资源整合策略，促进综合成本的有效降低
1）案例：精装修
2）案例：电商
2、幅度和视角---- 精细与全面
1）精细是全面的精细：土地成本、工程成本、资金成本、管理成本、
销售成本
案例：中海的拿地
案例：一个老板拿地的故事；
案例：与老领导的对话；
案例：2014年万科、保利、恒大、碧桂园、中海销售费用率；
案例：东莞万科2013年的人均效能
案例：拖后的设计时间抢回来
2）精细也是深度的精细：
3、发点与针对性----浪费管理体系
来自日本成本管理：
杜绝一切浪费；
以杜绝、减少项目开发中一切浪费为切入点，全面系统地毯式管理成本形成的过程；
举例：
1)插座上的插孔之成本管理
2)厨房门锁
3)排砖
4)《零浪费计划》实施表示意
5)零浪费计划实施报告
4、基础平台搭建----大数据平台、知识平台、流程平台
案例：设计阶段流程
体系文件
5、工具----用互联网管理作，用数据管理结果
凡是流程标准特性的，互联网都是可以发挥优秀工具特点的。
成本管理的流程具备典型可标准特点。
案例：恒大，效率与管控结合的示范
对工具的设想：
1）移 公，互联网技术；
2）流程管控与文书传递结合；
3）数据的采集、对比、提示；开放数据库，打通行业壁垒；
