未来五至十年，是中国社会急剧转型的十年，表现在国家政策的变动频繁，以及与消费环境的急剧变化，导致处在中国的任何产业都将面临转型与发展的双重考验，将会有一批中型企业倒闭，或许倒闭潮会延后至十年以后发生，但这批企业无法逃脱被边缘化的宿命。提前探讨倒闭的成因，颇有裨益。
需要对选择的样本加以说明，为什么会选择中型企业，中型企业的标准又是什么？中型企业是指，年销售额大致界于50亿至150亿之间。行业不限，可以是B2B，也可以是B2C；属性不限，可以是民企或国营，或者是转型期的企业。另外，还需要排除创始人渎职犯罪等非战略因素。
四大成因如下：
１、战略转型失误。
改革开放前三十年发展起来的企业模式，也是构成当前许多中小型企业的竞争力基础的模式，在于非常符合中国二元经济结构的渠道优势，说白了，就是发扬以农村包围城市的革命传统。这是中国企业起步阶段的必然过程，可以说，第一拨中国企业的发展史，是在不断满足城市化进程的发展趋势的历史。快消业、家电业，包括后来的IT行业，莫不如是。
虽然中国的城市化进程仍在继续，但是随着行业成熟度的不断提升，竞争重心逐渐移至城市或城镇，并且，渠道纵深度不断完善，无论是外资企业，还是作为后进者的国产品牌，要在开荒者手中夺得尽可能多的份额，并非难事。
船大难掉头，虽说渠道属于企业下游，企业完全有自主权进行选择或优化，但渠道变革对任意一家企业而言，并非易事。与其坐吃山空，不如主动转型。但必须找到更高层次竞争的有效策略。如何在不断提升传统（尤其是地县农村）渠道贡献值的同时，采取一定的变革措施，让城市渠道更体现竞争力，这实际上不只是渠道层面的话题，它还将涉及到产品革新、宣传策略甚至是企业文化的重新梳理。变革离开系统，谈不上是变革，只是渠道层面的改良，避免不了产品边缘化、消费者远离的结局。
可以说，战略转型的阶段，也是企业最为虚弱的阶段，没有足够的资源储备，采取转型的动作只能是孤注一掷的冒险。鉴于大量企业系统能力的欠缺，战略转型这一体系化的动作，必然会把部分企业带向深渊。不过，变则通，转型是必然的，只是如何保证是稳健的变革，是头等大事。
２、体制改革不彻底。
这里主要针对改革开放前三十年的最后十年、由国企逐渐转变成民营的一部分企业。能够彻底洗底的不多。这类企业，我们会看到自上而下的决策体系的阴影长期存在，同时，又因为受到自下而上的市场竞争冲击，企业将长期处于两种力量相互冲突的混乱状态。
这类企业能生存多久，主要看底子。指望彻底的颠覆是非常困难的，会涉及诸如股权结构调整、领导班子意识统一等难题，每一道难题都需做好破釜沉舟的准备，但我们何尝看到过哪个国营转制的气概如虹？
因此，体制矛盾带来的两大缺陷，一是企业文化的老化（属于供不应求时代的过时玩意儿），二是市场嗅觉极其迟钝。这两点都是致命的。
３、管理体系失控。
这一成因可能主要针对部分的民营企业，野路子发家，看似正规化运营，但仅限于总部。考量一个企业体系的优劣，主要看远程控制力，比如分支机构的战斗力。大量的民营企业存在发展瓶颈，不是模式的问题，而是复制的问题，没有体系何来复制？
另外，体系的东西也并非单看一个层面，管理体系一样如此，它会牵扯至少相邻的上下两层内容。上面一层是意识形态的问题，民营意识形态的空心化是一个现象。对于大量土老板而言，管理体系可以照搬照学其它企业（能否用好当然是另一回事），但意识形态的复制更是难上加难，无法消化就无法复制。
管理体系没有执行时，它只是一纸空文。因此，管理班子贯彻好没有，决定了是画饼充饥的结果还是最终实现。上面说了，意识形态层面无法统一，也就是文化不到位，没有共识，除非分配制度做得异常工整、并且监督体系保证每个人无异心，但这往往是做不到的，因为成本太高。
所以，管理体系形同虚设，再正常不过了。
４、行业趋势把握失误。
我把这一点看成是竞争失误的高级阶段，因为有大量企业还等不及犯这个错误就先倒下了。假如以上问题均能一一化解，剩下的就是如何长期保持竞争力的问题了。就像微软当前在思考的问题一样，云时代的到来，如何面对Google的威胁。
领导者的眼界至关重要，除了本行业的前瞻把握，更重要的是关联行业的发展态势，往往颠覆行业格局的不是直线所见的道路上的新事物，而是突然从斜线冲杀出来的甚至还不一定具有实体的因素。
因此，这一方面属于小概率事件，但还是存在一定可能性。
