作为企业领导者，你了解自己种种决策行为的背后遵循着怎样的“思维地图”吗？管理学者拉姆拉安（S Ramnarayan）、帕苏利（Sudhanshu Palsule）和帕瓦（Manoj Pawar）就此展开了一场饶有生趣的讨论。话题涉及：对大脑的现代研究对领导行为有哪些新的启示？传统智慧将如何改变团队动力？心理干预对提高领导力水平有着怎样的重要作用？
意识与抉择
拉姆拉安：对于领导人和团队而言，意识和抉择是否同样重要？
帕瓦：情感、理性、精神状态，在领导人的决策过程中发挥着重要作用。如果一位领导人完全依赖其中的某一个因素而忽略了另外两个因素，而自己并没有意识到，就容易产生各种问题。“情商”的含义，就是要意识到并正确发挥情感的作用，而不能压制。在某些情况下，比如说危机管理，正确的做法应当是经过慎重考虑后拟定草案而后精确地执行。而当出现更为复杂的情况，如果照搬以前的做法，就难免遭到失败。人的脑干能够记忆先前的成功案例，但不能仅仅因为“感觉”那样做是正确的就原样照搬。
本能是一种智慧的源泉，值得探讨。在组织中，本能往往会被遗忘或不受重视。马尔科姆·格拉德威尔的《决断两秒间》（Blink）探讨了这个问题。我们目前尚不清楚脑干对直觉的产生是否起作用，不过可以确定的是，顶叶在其中发挥着作用。当人的感官接收到信息后，就会判断应该作出怎样的反应。我们可以采取这样的态度：“我知道应该是这样做的。我可以试一试。先做个深呼吸，认真思考，然后再采取行动。”花一点时间安静地思考是大有裨益的。
当领导人凭直觉察觉到某个问题的时候，不一定要立刻作出决断，而是可以先让团队展开深入的讨论，虽然在讨论过程中可能会产生一些紧张关系或分歧。领导人可以充分利用沉默的作用。沉默既可以表示在沉思，也可以表示不赞成。有时，沉默可能会造成一定程度的紧张气氛，从而引起他人的关注。如果领导人能够营造出一种相互信任的氛围，就可以向他人坦言自己的担忧或承认某些局限性，帮助团队成员减缓压力带来的焦虑，缓和种种生存斗争，使大家卸下防卫心理，转而去理解种种行为产生的根源。
这种做法可以防止肾上腺素过多地分泌。肾上腺素分泌过多会导致心跳加速、呼吸急促。
拉姆拉安：那么，您有没有针对分别处在信任和不信任环境下的个人和团队进行过研究？
帕瓦：有针对个人的研究，举几个例子。使用脑电图观察在不同情况下大脑不同部位的脑电波和脑电活动；通过生物反馈观察皮肤表面的传导性能、出汗、温度、脉搏、血压、呼吸等情况，可以间接反映出人在某个时间的压力状态。功能性核磁共振可用于观察在特定情况下大脑某个部位的活跃性，这种工具性能很强大，但也很昂贵。
情感驱动变革
拉姆拉安：对于组织变革而言，激励和对变革的信心是否比变革原因更为重要？
帕苏利：在研究过程中我发现，假如没有让员工参与变革，他们的大脑生物反应就类似于45000年前人类发现危险时的反应。从生物化学上讲，组织变革和渐行渐近的老虎对于大脑来说并无差别。
帕瓦：当员工参与了变革，就会时刻关注发生了哪些变化，这是一个好现象。这个过程能够激活人的前半脑。如果员工没有参与变革，大脑就会对它进行抵制、压迫甚至破坏。情感是变革的动力。如果将组织视作一个生命体，一定程度的压力有助于生命体适应环境，这是非常必要的；一旦没有压力，生命体就会脆弱得不堪一击。领导人应当在组织内宣扬这种理念。因此，21世纪的领导人还承担着一个新的职责—为一些行为赋予其应有的意义。
拉姆拉安：领导人都明白必须让所有员工参与变革，但研究表明他们往往没有这么做。您能否从神经学上对此做一解释？
帕苏利：很多领导人都患有注意力缺失症。他们承受着巨大的压力，削弱了大脑额叶的功能，而额叶正是负责确定让所有员工参与变革的器官。领导人的上述行为并不是有意为之，而是没有意识到这个问题。我曾经看到过一种说法，一位CEO作出一个决策的平均时间大约只有30秒。
善用自我意识
拉姆拉安：权力至关重要。成功人士大都希望权力集中。他们是否也愿意和他人分享他们的成就呢？
帕苏利：自我意识会蒙蔽你的双眼。大脑对自我意识的反应与对压力的反应相似。有人称之为“同行压力”。在这一压力下，大脑被扭曲了，无法看清眼前的事物，在这种情况下，企业领导人就难免会做出错误的决策。
帕瓦：领导人的职责之一就是在事件发生时迅速把握实际情况。但在自我意识和欲望面前，一切都会被扭曲。关于这一点，古老的智慧有着深刻的见解。《薄伽梵歌》（Geeta）中这样说到，我们必须认真履行我们的义务，但是我们没有权力享受由此带来的果实。
拉姆拉安：既然我无法享用自己的劳动果实，那么我为什么还要去做呢？是不是我们对这句被广泛引用的名句理解有偏差？
帕瓦：当一个人把注意力放在即时的回报上，他的精力就会被分散。这是由人的大脑的奖励机制所决定的。如果我不关注劳动果实，那么大脑就会转向长期的奖励机制。
帕苏利：你越是想得到，就越是忧虑，发生错误的几率就越高，也许这才是这句名句的本意。作为一名辅导师，我知道CEO们通常需要很长一段时间才能克服自我重要感。接触企业高层的时间越久，就越是感觉他们的不安全感其实比职位低的人更加强烈。另外，他们总是生活在自我否定中，这样情况就更糟糕，因此接受一些辅导是有助益的。
帕瓦：有一次，我碰到一位糖尿病患者，从检查报告上来看，如果他再不改变自己的生活方式就会有生命危险。但你不能对他说：“我知道对你而言怎样做是最好的”。相反，你应该首先建立起他对你的信任，再了解他当前的实际情况。也就是说，你必须耐住性子，不能急于进入辅导师的角色，而是要先了解他当下的情况，知道他注重的是什么，动力是什么。
拉姆拉安：当一个人学会了如何克服恐惧、焦虑之后，能否在没有任何辅导的情况下继续高效地工作？
帕苏利：人必须靠自己去观察，在事件发生的时候就有所觉察而不能后知后觉。人在这方面具备与生俱来的能力，并不需要他人辅导。辅导师仅仅是充当镜子的角色，让你通过他们更好地看清自己。另外，与他人的交往能够帮助我们发现自己的不足，从而不断发展、完善自己。有时我们无法看清自己的行为，我们眼中的优点在别人看来可能就是缺点。
帕瓦：对自己发问、倾听发自内心的声音、真诚地对待自己，这些都是相当有效的方法。我们喜好交际，而不愿意面对真实的自己。建立良好的关系能够帮助我们看清真正的自我。
拉姆拉安：上司可以担任我们的辅导师吗？还是说辅导师必须是企业以外的人？
帕瓦：上司可以在一些行为上给予指导，但他也可能是别有用心，因此要慎重考虑。
帕苏利：绩效评估和辅导容易导致双方发生争执。这是一种利益冲突，除非你的上司相当开明，但这种可能性往往比较小。
改变行为模式
拉姆拉安：我们讨论了有效沟通、帮助人们取得联系、加强意识、抉择能力等问题。两位能否为我们举一些例子，说明如何将这些信息有效地传达给他人？
帕瓦：我举两个例子。我的一位病人临终之前，家属就是否应该挽救她这一问题吵得不可开交，每个人都是怒气冲冲。我对他们说，病人真正需要的是尊严和快乐，顿时就将这些家属的私心打消了。
再举一个企业的例子。我的一位客户以前是军事指挥官，属于命令与支配型的领导。但是，他的下属是一群年轻人，双方的期望值有着天壤之别，为此他深感苦恼。我和他一起做了很多练习。我让他设想一个情形，然后观察他的反应—“假设这个人告诉你一件事，你是不是感觉手心出汗、心跳加速？”然后我们打断原来的思路，做一些呼吸运动。一段时间后，他就能够将这种方法运用到实际工作中去，也就是打断原来的思路和行为模式。我对他进行了一次试验，让他和一位曾经被他疏远的人沟通。在整个沟通过程中，他都控制住了自己的怒火。他成功地改变了自己，这让我感到很惊讶。当人们能够顺利完成高难度的沟通工作，尔后在工作上齐心协力，你会觉得这简直是一个奇迹。
拉姆拉安：能否详细说明一下人们应该如何打破一种行为模式？
帕苏利：有些人比较有自知之明，但缺乏对一些基本行为的了解。自知之明的培养绝不是一件轻而易举的事，而是一项长期的修炼，往往需要一生的时间。不过，你可以一边培养自知之明，一边学习一些基本行为。我以运动心理学为例来加以说明。假如老虎·伍兹某天在场上有几杆挥得不好，当天晚上他一定会回到场上练习挥杆，直到找到正确的挥杆姿势。因为他知道应该让肌肉记住这个姿势。这样，当他第二天回到球场上，肌肉就会按照昨天的正确的方式来挥杆。同样的道理，我们也可以借另外一种行为来转变原来的行为，也就是说，换一种行为方式，并不断反复以强化这种行为。这类似于心理学上的行为疗法。也就是让人们有意识地中断过去20年中大脑默认的行为模式。这是很有意思的事情，人们可以控制这个过程。
拉姆拉安：您刚刚说到领导人有不安全感。
帕苏利：在过去五年的研究中，我发现在企业中，有一种情感始终没有得到足够的重视，那就是“恐惧”。恐惧在公司里无处不在且根深蒂固，高层管理人员的恐惧更重。一旦“恐惧”在公司扎了根，就会滋生其他一些情感。
拉姆拉安：为什么是“恐惧”，而不是商业战略的风险或者是失败？
帕苏利：这里的恐惧，并不是指担心自己能否成功，而是担心自己不被接纳，担心自己遭到排斥，或是不能获得充分的信息。
恐惧是一个信号。我们应该顺着这个信号发现问题的所在。这可能会影响到一个人对自己的看法。还有一种可能就是个人适应了某种特定的状态，害怕任何变化。恐惧往往是因为缺乏自信而产生的。我优秀吗？一些人即便已经处在高级管理层，依然怀疑自己是否优秀。情绪也会导致恶性循环，牵一发而动全身。绝大多数人可能并没有意识到这个问题。首先要意识到恐惧的存在，但不能被它击倒。当恐惧演变成一种病态的压力反应，就随时可能在任何事情上爆发，令人生畏。当人处在深深的恐惧中时，大脑前额叶皮层就失去了调节作用。如果是这样的情况，最好采用行为心理学方法进行治疗。
