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建立老板思维:从“六个面”到“虫洞”(上)

“老板”是这个世界上一种很奇怪的动物,他们的思维模式和普通人很不一样。这个世界上有“总经理”或者“董事长”头衔的人非常多,但是真正具备老板素质的人却屈指可数。这些年我们见过非常非常多的“老板”:年轻的创业者、资深技术专家、工厂主、各种渠道商/代理商、知名企业的高层管理者、上市公司董事长/总经理等等,这些人很多都拥有名牌大学的学历、丰富而光鲜的职业经历、不错的资源背景……但是真正符合“老板”这个位置要求的人屈指可数。

“企业发展的最大障碍,就是老板的自身素质”这句话简直是一语中的!尤其是在企业内部,因为你是“老板”,所以几乎没有人会当面指出你的短板,在很多情况下只能靠老板自己来“悟”。何况很多老板只招“看的顺眼的”以及“听话”的人,所以就更不会有人说实话了。最最吊诡的是,很多老板过去最最引以为豪的经验/经历会恰恰变成了个人和企业发展的最大瓶颈。

比如,有的老板自己是技术大牛,于是只和懂技术的客户才聊得来,但是懂技术的客户往往没有采购决策权!而在财务出身的老板眼里,一切皆是财务,甚至用财务的思维去管理市场销售,保证一管一个死!很多学院派的创业者,往往习惯于把客户当学生,他们的销售方法更像是给客户上课,讲的激情四射,以至于搞忘了要把产品卖出去;有的大公司职业经理人创业,满口流程、指标、KPI……没几天员工就全跑光了。

有人说,判断一个人是否聪明的标准,就是看他是否能同时积极地构想出两个或更多并存的,同样起作用或同样正确的、相反的或对立的概念、思想或印象。在表现违反逻辑或违反自然法则的情况下,这样两个或更多并存和同时起作用的相反物或对立面的表述,就产生了完整的概念和思想(两面神思维)。比如爱因斯坦就是两面神思维的典型,所以他才能提出“光既是粒子又是波”。

而对于企业家来说,思维可绝不仅仅只有两个面,“老板思维”应该是有六个面,包括:

1、产品技术:有核心竞争力的产品技术,以及快速商品化并推向市场的能力;

2、商业模式:盈利模式和能力、市场品牌、销售和渠道建设、竞争分析和策略等;

3、财务金融:基本财务指标、成本控制、企业投融资、企业内外金融工具的使用等;

4、人力资源:企业文化宣贯、组织架构、薪酬体系、赏罚机制、人才的选用育留与上升通道建设等;

5、经营管理:企业的生产组织、采购、库存、供应链管理、售后服务和运维、企业内部风险控制等;

6、战略资源:产业发展趋势分析、国家与行业政策解读、各类政治经济资源整合和利用、政策与法律风险规避等等。

如下图所示:

经过多年的职场历练和自我提升,或者在很多商学院学到的就是这些概念和案例。如果你现在能够和懂技术的人聊技术,和懂财务的人聊财务,和懂渠道的人聊市场销售……你是一个优秀的职业经理人,还不是一个老板。老板思维绝不仅仅是“拥有这六个面”,而是能够从任意一个面出发都能解决另外的几个面的问题——产品技术的问题用市场营销解决、市场营销的困境用资本运作解决、经营管理的关节用人力资源体系打通、企业的内部短板用外部资源填充……如果我们的大脑构成就像宇宙一样深邃,那么这种打通不同思维模式的方法就是思维的“虫洞”,能够让你一瞬间就能完成思维平面的转移,极大的提升企业竞争力,让那些只会按部就班的行业对手望尘莫及。

根据爱因斯坦的理论,“虫洞”可以看做是连接宇宙遥远区域间的时空细管,把平行宇宙和婴儿宇宙连接起来,并提供时间旅行的可能性,能够让极其遥远距离的旅行瞬间完成。

擅长死记硬背和应试教育的我们,只要时间和经历足够,建立这六个面并不难,但是要想把这六个面彻底打通,很多人一辈子都做不到!因为这需要的不仅仅是聪明,更需要的是“悟性”。所以,我们下面将要阐述的,不只是简单建立这六个思维面的问题,而是探讨如何将这六个面打通,从而建立老板思维的“虫洞”的方式。(如下图所示)

下面我们逐一分析

==华丽的分界线,前方高能!==

产品技术

真正的产品技术专家是极其宝贵的,他们往往对某种技术和产品的理解很深。但是如果想转型做技术创业型的“老板”,除了对技术的理解之外,更重要的是能够将相关技术产业化和商品化,最终能够从市场上获益。

我们经见过很多的“技术专家”,无一不是对自己的技术能力非常有信心,对市场前景非常看好。面对这样的“创业者”,我们姑且承认他的技术的确很厉害,问的问题是:

1、请问你们的产品技术究竟能解决用户的什么问题?能够给客户带来什么好处?是降低了客户成本还是提高了客户的收益?节省了客户的时间?(能提供详细的测算或者实际案例)

2、现在市场上有没有同类的产品?和同类产品相比你们的优势是什么?你们的产品有哪些不可替代性?

3、在产品市场化推广的过程中,会有哪些竞争对手?是否会打破或者触犯现有的产业格局/利益分配格局?有哪些非技术方面的风险?

4、你们的成本构成和价格是否存在优势?比竞争对手获得更高额的利润或者更快的回款方式是什么?

……

我们不会纠结于简单的验证他的产品技术是不是更好,而是从客户的角度、市场的角度、竞争的角度、财务的角度……来看他是否对产品做过深入的研究。我们不只是验证他的产品技术,更是在验证这个人是否具备宏观思维的能力。

产品类型和核心优势直接决定了商业模式和市场运作模式。比如很多技术专家团队的优势就是做理论和技术创新,而产品化和商业运作是短板。如果他们没有很好的产品和商业合伙人团队,我会建议他们扎扎实实的把技术研发和专利保护做好,然后直接卖专利和解决方案给能够做产业化的公司就行,而自己不要陷入到具体的产业化运作中。(向高通学习还是向华为学习?)这样的模式,最能够将自己的优势体现出来,而且能避免风险。

作为技术专家,如果不懂商业操作的模式,或者对自己的能力估计发生偏差,往往会犯两种错误:

1、贱卖专利和知识产权,使得自己和团队不能随着产业的发展获取更大收益;

2、漫天要价,造成和产业化团队的谈判无法进行。

一家从事乳酸菌技术研究的研究所,大约20年前把自己研发的乳酸菌生产技术作价15万人民币一次性卖给A公司。后来市场上的“功能饮料”逐渐热销,A公司开发出来的乳酸菌饮品年产值数以亿计,之前那家研究所的专家们痛心疾首,后悔当年没有用专利置换对方的股权。

还见过一个技术大牛,是国外某知名实验室的华人主管,也是世界著名大学的终身教授,曾经多次会见国家领导人。他言必称自己的产品技术如何厉害,“随便找个人卖卖都能发大财”。面对这样自信的“技术大牛”,基本上没有产业合作的可能性。果不其然,他的项目至今困难重重。

商业模式

随着移动互联网的兴起,尤其是资本方的兴风作浪,这几年“商业模式”的思维有些被“神化”,甚至被拔高到“无所不能”的层度。我认为离开市场需求、离开有竞争力的产品去空谈“商业模式”完全是自欺欺人,资本方玩弄的击鼓传花的游戏终将害人害己。

世界上最靠谱的商业模式只有一种:买卖。

如果你们是做产品的公司,那就做好产品,卖产品,收钱!

如果你们是做服务的公司,那就做好服务,卖服务,收钱!

如果你们是做基础研发的公司,那就做好专利,卖专利,收钱!

如果你们是做渠道的公司,那就做好渠道,卖渠道,收钱!

如果你们是做广告的公司,那就做好广告,卖广告,收钱!

如果你们是做PPT培训的公司,那就做好培训课程,卖课程,收钱!

……

你的商业模式取决于你的自我定位是一个什么类型的公司。像那种“羊毛出在猪身上,狗买单”的商业模式也不是不能做,而是看看你的背景是谁?有没有人愿意给你兜底?而符合绝大多数企业的商业模式设计还是“羊毛出在羊身上”,让直接用户买单。

对于老板来说,设计商业模式面临最大的问题不是模式太少,而是模式太多。很多老板之所以企业做的不成功,就是因为“想法太多”,巴不得什么钱都想赚。而真正的好老板就是“明知道有五种能赚到钱的方法,我只赚最符合企业定位的那1-2种(一个主要一个次要),其他的钱让利给客户和合作伙伴。”多数情况下,商业模式设计超过三种的企业,基本上属于“神志不清”。

需要注意的是做“解决方案”的公司,因为解决方案会涉及到从产品开发、产品销售、售后服务甚至客户个性化定制等方方面面。如果你是像华为这样的大公司也就罢了,但如果是中小型企业,那就意味着公司会把为数不多的资源用在好几个方向上,成本和风险会成倍增加。

一家做物流信息化的公司,由于业务发展的需要,他们的解决方案除了需要和最终客户(物流公司)对接之外,还需要涉及到和运营商对接(流量卡运营)、和银行/小额贷款公司对接(流水和担保)、和保险公司的对接(卖保险服务)、和司机的对接(安装APP)等等等等,他们的商业模式设计就需要做取舍:不可能上述所有的业务对接该你赚钱,而且该吃点亏的还要吃点亏。

所以,我的“商业模式”是什么,取决于我的自我定位是个什么样的公司,而自我定位又取决于我们的核心优势(比如产品)。一个公司能够从自己最有优势的地方赚到钱,这就是成功的开始。

只有把上述最根本的问题想清楚了,然后才是具体的市场模式和销售模式

1、我们的用户究竟是谁?怎样找到他们?他们有没有钱付给我们?怎样付钱?

2、做直销还是做分销?如果做直销,先从哪几个地方/行业开始做起?如果做分销,那么跟渠道的分成模式怎么设计?

3、要不要参加招投标?是以我们的品牌投标还是采用别人的品牌投标?

4、做线上销售还是线下销售?要不要开实体店?要不要开网店?

5、要不要做广告?怎么样做广告?要不要做微博营销、微信营销、公众号推广?

6、我们的同行中,谁是我们的友军?谁是我们的对手?在何种情况下与谁合作?

7、假设我的产品的确很有“颠覆性”,那么如果引起现有行业利益集团的“群起而攻之”或者“集体屏蔽”我该如何应对?能不能找到大腿来做支撑?

……

我见到过很多“老板”,连to B和to C 的业务模式差别都不清楚,看到别人开了网店,自己也开个网店;别人做微营销,自己也做微营销;别人做自媒体,自己也做自媒体;别人做了云端大数据,自己也要做个云端大数据……由于自己企业的定位不清晰,他们的运营策略就是“别人有的我们也要有”,盲目的招人又盲目的裁员,造成企业资源的极大浪费,而企业核心业务发展乏力。而且员工在这样的企业里面会变得无所适从,要么疲于奔命,要么人浮于事。

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