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戈尔公司的文化秘诀

  正如戈尔公司创始人比尔-戈尔先生的太太曾说过一句话——戈尔不需要人力资源。言外之意,在这样高职业度、高认同度的组织中,人人都是HR。平等、自由和互信是戈尔公司企业文化的重要部分,在这样的文化体系里,典型特征是人与人之间没有层级之分,上级与下级之间不必冠以“某某总”。

  在《财富》杂志的“美国100家最佳职场”之中,戈尔是仅有的几家从1984年该榜单创始至今、每年均榜上有名的公司之一。有什么魅力吸引着员工加入这家公司?戈尔是靠什么去产生凝聚力的?

  平等、自由和互信是戈尔公司企业文化的重要部分,在这样的文化体系里,典型特征是人与人之间没有层级之分,上级与下级之间不必冠以“某某总”或“某某经理”的称谓。传统管理体系对“管理者”的定位在戈尔也不适用,因为在戈尔这一个高信任的组织里,同事不需要太多的监管——他们需要指导和支持,而不是老板时时盯着你做什么。

  戈尔公司采用不设等级制度的“网状”扁平架构,在以团队为基础的环境中,鼓励个人主动性以及人际关系,用“同事(associates)”称呼所有的员工。

  令人疑惑的是,这样一家在全球有上万人规模亚太区员工(1000余人)的公司,靠什么管理?又靠什么产生凝聚力与创新?答案是文化

                                

  企业文化看不见摸不着,相对各种制度与管理工具,文化是无形的,靠组织里每一位同事对文化的感知形成认同,最后达成默契。所以,尽管每个人都享有自由,但戈尔并不是一家散漫、毫无章法可言的公司。它的核心组织架构是由一个个小型、自我驱动与管理的团队组成,而一个领导的影响力并非来自他手上权力的多寡,更多来自于他展现出来的做事能力、作为团队建设者的卓越性、对企业文化的贡献以及与企业理念的匹配度。这些也是戈尔考核同事的基本准则。那些为团队成功做出较多贡献的领导者,自然会吸引大批的追随者。

  正如戈尔公司创始人比尔。戈尔先生的太太曾说过一句话——戈尔不需要人力资源。言外之意,在这样高职业度、高认同度的组织中,人人都是HR。

  而这一切,都源自于戈尔看不见、却能处处感受到的企业文化

  每个人都是文化的践行者

  《首席人才官》:

  您加入戈尔有10年时间了,这一段职业生涯并不短,回顾这10年有什么感触?

  姚国平:

  戈尔确实是我工作职涯最长的一家公司,也是时间过得最快的一家公司。这10年我真的一直都在享受工作带给我的愉悦,所以并不觉得有多漫长。一方面我很喜欢在戈尔工作,另一方面,这10年我并非重复同样的工作,10年前我只是负责中国区人力资源工作,随着公司业务发展,两年前我开始接触亚太区的工作,接下来还有很多机会去尝试不同的领域。

  《首席人才官》:

  这种状态更多是来自内心还是工作?

  姚国平:

  当年我加入戈尔的原因之一就是喜欢它的文化,我认为当时的选择没错。作为个人,每个人内心都有信念,明白自己要什么,如果个人信念与公司文化相符,就容易工作愉悦。戈尔文化体系中很重要的一点就是文化适应性,考察一个同事的能力是其次,我们更强调他是否与组织很好的融合。

  《首席人才官》:

  能简单谈谈戈尔文化吗?

  姚国平:

  戈尔创始人比尔-戈尔在创建戈尔文化时参考了很多著名的理论,其中之一是麦克雷戈斯(Douglas Mc Gregor)的“X理论和Y理论”,我们最终选择了Y理论。在创建公司前,比尔-戈尔借鉴行业企业经验,他认为文化不能仅仅只是口号,文化的背后要有理论支持。

  戈尔文化有它的竞争优势,这种优势可以分为几个方面:帮助公司吸引人才、帮助达成更多业绩、帮助同事有更多发展机会。

  《首席人才官》:

  戈尔企业文化的特点是什么?

  姚国平:

  一说到培训、企业文化的落地,大家都会想到是人力资源部的事情,但在戈尔,它的确是所有人共同的责任,任何同文化有关的活动,也不完全是人力资源部牵头去做,很多部门的同事都组织、发起过一些文化宣贯活动,他们才是企业文化的执行者,只有在遇到问题时,他们才会找到HR,寻求帮助……我们希望每个人都成为了解公司文化、实践文化的标兵。我觉得这是戈尔文化执行过程中与其他公司不一样的做法。

  信任每一个人

  《首席人才官》:

  戈尔文化理念如何通过同事的行为表现出来?

  姚国平:

  戈尔文化理念里有一条是同舟共济,公司有四大业务部门,但根本不存在部门之间为了利益而互相竞争。根据市场变化,四块业务会出现业绩互有高低的情况,在传统企业里,个人业绩和部门整体业绩挂钩,而戈尔倡导同舟共济的文化理念,每个人都是公司一分子,薪资并不取决于部门整体业绩,薪资架构和传统公司不同。

  同舟共济的文化理念还体现在利润共享方面,公司每年都会从利润中拿出相当一部分用作员工福利,而这样的福利是惠及到每一位员工的,并不是达到一定层级或某些特殊岗位的员工才有。

  《首席人才官》:

  这种和谐的氛围是靠文化平衡的?

  姚国平:

  我不认为文化是一种平衡工具,所有公司的决策来源于对文化、对同事的信任,然后去实施。仅有信任是不够的,还需要去做。以戈尔为例,如果大家真的相信“同舟共济”并且去践行这一理念,就不必担心在公司内部出现恶性竞争,如果我们仅仅把它作为一种“乌托邦式”的理念,不同部门间有了问题,大家首先会去思考问题出在哪里,而非相互推诿。以销售部和市场部为例,大家都是为了公司利益去做事,市场部希望用自己的专业提高销售业绩,而销售部也希望市场部给予帮助,大家工作的方式方法可能不一样,但目的都是相同的,确保大家步调一致。

  《首席人才官》:

  怎样做到让同事信任公司的文化,继而彼此相信,并且心甘情愿去践行?

  姚国平:

  这种绝对信任前提是相信每个人的出发点都是好的,即要做正确的事情,每一位领导者都相信他的团队不需要催促叮嘱,就能主动把事情做好。它的前提是基于我们对每一位同事的职业道德、操守、技能、组织、沟通能力等的信任,相信他们可以高标准地体现出戈尔文化。这种信任已经超越了“我认为你具备把事情做好的能力”,它已经成为“戈尔人”具备的最基本、且不可让步的基本素质能力。

  《首席人才官》:

  这需要同事有很高的职业素养,如何确保招聘到同样标准的人才?

  姚国平:

  招聘的挑战在于,我们会花大量时间去考核同事对文化的适应性。那么,如何才能知道他是积极主动且值得依赖的人?我们不仅要考核同事的学历背景、工作经验,有HR的同事、业务部门甚至将来可能一起合作的海外同事都会参与到面试过程中,我们也会运用一些面试技巧,不仅仅提问一些让同事回答是或否的问题,更多是让他讲述过往的经验、他欣赏的做人理念、列举过往解决实际问题的案例。

  我们希望招聘到的同事不仅仅具备专业技能,最关键是他能很快适应戈尔文化。可能我们会因此而失去一些业务能力强的人,比如有的销售人员确实很出色,他可以让我们的销售业绩短期内增长几倍,但在与他交流过程中会发现,以往他的销售方式不但与戈尔文化相违背,甚至有失道德水准,是不合规的,这样的同事我们会仔细分析原因,是他原来的公司允许这样做,还是他的个人价值理念如此?

  《首席人才官》:

  戈尔文化更强调个人表现?

  姚国平:

  我不同意用“个人表现”这个词,我更赞同“积极主动性”。“个人表现”带有做事给别人看的意思,而“积极主动性”是完全发自内心、主动去做事,其背后含义是个人对组织的贡献。

  《首席人才官》:

  每个人都有惰性,尤其像戈尔这样的大型组织,如何让绝大部分同事都能积极主动去做事?

  姚国平:

  很多企业在这方面都会查找同事不足,把更多的注意力放在绩效改善上,戈尔更专注于同事的兴趣,从正面去帮助同事发展,找到他们的兴趣点。什么都可以变,唯独企业文化不能变。

  《首席人才官》:

  目前戈尔人力资源处于怎样的阶段?

  姚国平:

  从业务和市场角度来看,戈尔的人力资源体系正处在演变阶段。但是任何人力资源的调整都来自于戈尔的企业文化,不能脱胎于文化,无论过去还是现在,戈尔始终没有将人力资源的发展进行刻意的阶段划分,而是伴随着业务的发展,自然而然地做相应的策略。比如10前年我刚刚加入戈尔时只有200多名同事,那时在中国没有研发与生产,只是一家销售主导的小企业,所以人力资源无论是策略还是体系,都要比现在简单。现在更多关注如何做好事务性工作,同时帮助到业务,帮助到领导者,做好任何与人相关的工作。

  《首席人才官》:

  现阶段人力资源的挑战是什么?

  姚国平:

  从外部招聘角度来看,越来越多的跨国企业进入中国,来争夺本土人才,除此之外还有国企、民营企业,越来越有吸引力。随着外企“超国民”待遇的结束,职场人在选择职业时,外企以往的优越感已经越来越小,这对我们来说是挑战之一。但这样的挑战对每家公司来讲都是一样的,我们遇到的挑战也是其他公司所要面对的。所以我们更希望从优化内部结构入手,戈尔文化就是很好的体现。同时我们也开始尝试一些新的人力资源策略,例如前两年开展的雇主品牌项目,让外部更多的人了解戈尔文化,间接帮助我们吸引人才。我们致力确保戈尔的实际工作环境,与我们所塑造的期望相符。戈尔的独特企业文化与其他公司截然不同,通过强调我们的文化,我们希望潜在的人才能够自主选择。我们希望能够吸引到合适的人才在戈尔工作,可以带来改变人们生活的产品,同时也为同事们的人生带来改变。从人才竞争角度来看,我们的人力资源重点也放在如何培养更多的本土领导者,这也是人力资源的挑战。

  《首席人才官》:

  在戈尔,人力资源如何帮助业务?

  姚国平:

  大家都认为传统人力资源只是提供服务的、处于被动地位。未来戈尔人力资源发展分为三部分:第一部分是事务性工作,能够满足同事的基本需求,例如劳动法、薪酬福利、合规等;第二部分设立专业职能部门,针对招聘、培训与发展、整体薪酬等方面,制定专项战略,为未来公司发展做前瞻性准备工作;第三部分是成为业务的伙伴,这部分HR的精力比较少的用在事务性工作方面,更多帮助到业务领导者。

  《首席人才官》:

  非人力资源部的同事如何看人力资源的作用?

  姚国平:

  用一个现实案例就能说明,我在其他公司工作,遇到人力资源问题时管理者和同事都会说:这是你们人力资源的事。但在戈尔,所有人都认为人力资源是每个人的事。

  《首席人才官》:

  在一个卓越的组织里,优秀人力资源战略就是没有人力资源,它已经变成每个人的日常行为。

  姚国平:

  创始人比尔-戈尔先生的太太曾经就说过你这句话——戈尔为什么需要人力资源呢?她的这句话并非否定人力资源的价值,潜台词是说,如果每位同事都践行戈尔文化,相信戈尔文化,那么人力资源就是每个人的日常行为习惯。

  判断一家企业是否卓越可以有多个维度,其中一条是看他的文化与价值观。人力资源策略可以调整,战略也可以改变,但文化和价值观是企业的基因,不能变。所以,在一个卓越的组织里,企业文化、基本的人力资源策略不会随着领导班子的调整而调整,创始人设立的企业文化、价值观,现在始终会发挥作用,这是成熟企业的体现,也是基业长青的根本保证。戈尔就是一家这样的公司。

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