宫迅伟 不一样的采购供应链咨询盘点2013年，我的生活里有3个关键词：采购、供应链、咨询。采购，不一样的企业不一样的爱；供应链，像雾像雨又像风；咨询，仿佛镜中花水中月。1、采购，不一样的企业不一样的爱我全年采购培训150多天，估计有1000家企业采购人员参加。经常有人问我，你走了这么多城市、培训了这么多采购人员，有什么特
盘点2013年，我的生活里有3个关键词：采购、供应链、咨询。采购，不一样的企业不一样的爱；供应链，像雾像雨又像风；咨询，仿佛镜中花水中月。
1、采购，不一样的企业不一样的爱
我全年采购培训150多天，估计有1000家企业采购人员参加。经常有人问我，你走了这么多城市、培训了这么多采购人员，有什么特别规律吗？
我想了想，感觉有一个特征非常明显，那就是外企参加培训的人多。
为什么呢？
我想一是外企重视培训，因为外企认为培训是提升员工能力又快又好的方法，另外，外企的人喜欢培训，因为这可以提升专业能力，提升自己的市场价值。
如果对采购重视度排序，第二位的应该是民营企业，民营企业不断发展壮大，渴望变得更大，因此民企学习欲望很强，国营企业排在最后，这是为什么呢？
这两年遇到很多从前的朋友，当他们听说我在做采购培训，他们眼睛瞪的圆圆的，表现出惊讶疑惑的表情，采购？培训？
这让我感觉，对采购还是有很多很多的人，对采购了解不多，对采购的专业性重视不够！尤其是那些国企、国企领导，接触下来，感觉国企的采购管理水平，真的需要培训一下！常常觉得国企让人有点着急、有点担心！
也有对培训直接表示质疑的，一个外来人，有时还不是这个行业的人，培训个一天两天，怎么能解决企业的问题呢？
其实，培训师就是某个圈子里的人，讲讲那个圈子里的事儿。培训，就是让人不知道的知道了，杂乱的经验理出思路了，已经知道的更加自信了！
2、供应链，像雾像雨又像风
究竟什么是供应链，我带一个博士后去拜访我的一位老领导、业界大佬。领导问，现在总在讲供应链供应链的，究竟什么是供应链？博士后从理论到实践进行了阐述。领导没懂，转向问我。我说，供应链就是我有供应商，供应商也有供应商，这样就组成了一个链条，我们要想在竞争中取胜，就必须打造这个供应链条。领导答，那不就是物流吗？在这位领导、业界大佬工作中，没有使用过供应链。是大佬OUT了，还是博士后太深奥，还是我们故弄玄虚？
采购、物流、供应链有何区别呢？供应链管理SCM, supply chain management，它讲的是所谓“链条”的概念；物流 Logistics，传统的理解是运输（shipping）、仓储（warehousing）、海关（Customs）及内部配送（Internallogistics，如搬运、装卸、配送物料到生产线等），它主要是讲“流动”的概念；而采购则是 Sourcing（寻源采购），Purchasing（一般意义上的采购） 或者Procurement（执行采购） ，Buying（买，也叫采购），一般分为寻源采购及执行采购，它关注的焦点问题是“买”，属于商务的范畴。
一个完整的供应链管理主要包括 计划Plan、采购 Buy 、 制造Make 、 交付 Deliver 、退货Return等几个方面。采购、物流、生产等，都只是供应链管理的一部分，不能代替供应链管理；供应链管理在大多数公司都是跟sourcing（寻源采购）、make（制造）分开的，它主要管的是“时间”跟“数量。对供应链的认识有些像盲人摸象，在不同的企业不同的人心中有不同的描述，它像雾像雨又像风。
其实，没必要纠结概念，但要明白，无论公司大小都需要供应链管理，因为所有的公司都要做计划，买东西,生产,出货,也难免有客户退货。管好它，可以提高竞争力！
3、咨询，仿佛镜中花水中月
做了几年咨询，感觉大家对咨询认识还是很模糊，有些像镜中花水中月，看上去，很美，但不实用！比较多的质疑是，外来的人，居然比自己还了解这个企业，那么年轻的人，如何有能力指导我们这些老法师，最多是个远来的和尚！我认为，咨询的作用，就是外脑、外力。
外脑，有经验的咨询师都是某个领域的专家，研究过无数企业案例，了解N多个该领域的管理工具。做为外脑，咨询师的专业经验会帮助企业查找看不见的问题、梳理已经习惯的管理、优化自我感觉不错的流程。就像穿衣服，人人都会穿，但专家给你弄两下就会发现不一样。我到一个著名企业去咨询，我对大家说，“丝毫不用怀疑，你们是个优秀的企业，但也丝毫不要怀疑，你仅仅是一个企业。”就这一句话，很多人点了头！
外力，自己去革自己的命是很难，即使是拥有100%权力的民企老板，有时也很难改变，因为有各种利益瓜葛牵扯、各种“不好意思”羁绊，更别提职业经理人了。做为管理者利用咨询师这个他人之石，借助这个外力去做变革，是非常有效的做法。一个民企老板司机去做采购了，谁都不敢管他。老板也想管管它，但这个人对老板历史太清楚了，也为老板风里雨里做了很多事情，老板也不好意思下手。咨询师来了，搞了个能力素质模型，用这个模型一测量，司机分数不及格。老板说，你看，专家说了，你不合岗位要求，长此以往，会影响企业的发展，你自己干的也不开心。。。
理也是需要借力的，所有成功的人，都善于借力！
转载：http://www.nlypx.com/zixun_detail/4708.html采购管理的艺术性大家一般关注地是采购管理科学性的一面，即只要外部环境差不多，放在哪里都可以复制的管理办法。就像做科学试验一样，只要试验条件一致，得出的结果就一样。采购管理对内，就是流程、制度加组织架构。对外谈判，就请来谈判专家，把谈判技巧熟悉个遍。可当我们回到采购管理的结果上：对外谈判的价格是否由于谈判技巧的提升在
大家一般关注地是采购管理科学性的一面，即只要外部环境差不多，放在哪里都可以复制的管理办法。就像做科学试验一样，只要试验条件一致，得出的结果就一样。采购管理对内，就是流程、制度加组织架构。对外谈判，就请来谈判专家，把谈判技巧熟悉个遍。可当我们回到采购管理的结果上：对外谈判的价格是否由于谈判技巧的提升在保障质量和服务的基础上降低了？对内管理上是否工作效率提高了，操守问题解决了？往往其结果并不是我们想象的那么好，价格是被杀下来了，可质量往往也下来了。制度变厚了，操守问题依然如故。要知道科学管理的鼻祖泰勒的发明是针对工厂生产线上的工人，而工厂的设备和工人的行为是比较容易标准化和量化的。采购管理由于面临外部供应市场的信息残缺及不确定性，导致对外、对内的管理都无法完全按照标准模式去套。在看似正规的采购制度流程之下，流淌着一股灰色的暗流，里面充斥原始的利益博弈。在这里，奉行这原始交易的规则，诡诈者获得更多利益。台面上的制度流程只是做原始肉搏的工具。在阳光的一面上，同样存在那些制度流程解决不了的问题，能否为公司争取到更多利益，更多地取决于采购管理者是否具有创造性地解决问题的能力及对信息的掌控情况。
断货管理的艺术
断货是采购最大的耻辱。有的采购员或采购管理者忙忙碌碌，可断货还是不断发生。另外一种采购每天悠闲地到处闲逛，却没有断货发生。
供应商也很清楚采购员就是怕断货。在交易中，时间成本往往在采购一边，而不是在供应一边。很多供应商就是利用采购的时间成本来压价谈条件。我做采购员时，一次采购片碱，和这个供应商是第一次交易，价格条件都已谈好，到送货的前一天，打电话确认。他在电话中问：是否可以涨点价，虽然他语调很客气，我还是立即发出怒吼：想都别想，就是断货，我也不会再和你做生意了。说完，把话筒砸到基座上。诸位看官，有人担心断货吗？你在担心，说明还不够老练。结果是，第二天货按时、按价送到。从此再也不敢在交货前和我谈价格。鉴于他在本地化工业的影响力，也帮我传播了我是不屈服于断货压力的采购员。后来，有一次最紧张的采购，品控部要求我两个小时内采购回“含六水三氯化铁”。我的公司在偏远的开发区。电话打给这个供应商。据他说，他正在和老婆吵架。这时架也不吵了。立即打的给我按时送到。因为他知道我这儿要求很严格，人很凶悍。性格的力量当然不能归为科学的东西，但谁又能说它在采购管理中没用。
在做采购管理时，看到一个采购主管整天忙忙碌碌地做了很多跟踪订单的表格，字都做到八号字了。可断货问题在他上任后，不但没有减少，反而上升。一了解，发现他在做手下每一个采购员的采购计划。本来他没来之前，采购员责任非常清楚，关注库存，制定采购计划，并进行采购。他来了以后，也开始做采购计划。结果采购员就放松了对库存计划的跟踪。而他一个人又无法做好五个采购员的采购计划，时有疏漏。于是断货不降反升。建议调整后，他由亲自做计划变成管理稽核，另外重点追踪手下一个能力比较弱的采购员，而且工作只是提醒而已。断货率立即下降。采购管理的艺术性在于创新，而不是照搬。即使进了电脑，看起来很科学的东西也未必有用。
应对欺诈的艺术
这里说的欺诈不是诈骗，而是商场如战场，“兵着诡道也”的那个欺诈。哪个供应商不想把价格卖高一点，哪个采购不想把价格压低一点。博弈中，欺诈在所难免。本人有时也会诡道一下。公司招聘了一个采购员，我对他的要求是所有订单要货到付款，还要有折扣。有一次，他要买的设备全国只有两家生产，而且其中一家已经停产，另一家是国营企业。那个国营企业要求款到发货，且没有折扣。公司刚刚为一个设备运输损坏赔偿的事情扯皮。货到付款肯定不行。采购员向我请示怎么办，我让他自己想办法。他再次请示：实在没办法。我教了他一个办法，结果是货到付款，而且有15%的折扣。事后，旁边的同事让他谢谢我教他。他笑着说，这不就是哄人吗？既然题目里有欺诈，办法不用我说，诸位看官也猜得到。
采购中最要紧的能力是应对价格欺诈。买十种东西，懂五种。供应商知道你懂哪五种。很简单，这五种不赚钱卖，剩下五种贵一倍卖你如何？欺诈你没商量。同样买十种东西，只懂一种。但供应商不知道你懂哪一种。这时候优势在你这边了。表态：报价吧，如果发现哪一种有问题，被我方证实了，其它品种加倍下降价格。当然，一种也不懂也可以这么说。也算买方欺诈吧。后一种情况就是有利于买方的信息不对称。欺诈的事一次两次效果不错，但对于老供应商就不是那么灵，原因是这种情况下的信息基本上是对称的，他对你掌握多少行情也了如指掌。如果能让老供应商在谈价前夕不了解采购管理者掌握多少情况，将赋予采购方巨大的威慑力。古代有袖笼谈价的办法去制造这样的信息不对称。上海求势管理咨询公司利用袖笼谈价原理设计出互联网阳光采购管理平台，平均为客户降低采购费用2%以上。相当于带来业绩增长20%以上。同时，该平台引进供应商来评审产品质量，揪出假冒伪劣者。这是“用老千来抓老千”的原理。
可见，采购管理的艺术性在科学的互联网工具上也有良好的表现。可工具归工具，运乎之妙还在于艺术地创造。
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