时代的发展导致了企业经营环境的变化，推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势。战略成本管理应运而生。下面小编准备了关于建筑企业战略成本管理的文章，提供给大家参考!
建筑企业实行战略成本管理的必要性
自20世纪80年代起，已有超过80%的美国和日本企业运用和开始运用战略成本管理手段，如通用汽车、波音公司、IBM、松下电器和国际商用机器等著名企业。战略成本管理已成为各国先进企业持续经营，不断扩大发展所必须重视和使用的管理手段。我国建筑业是国民经济发展的支柱产业。近20年来，建筑企业所面临的政治、经济、文化、技术和自然环境发生了很大的变化，迫切需要企业顺应国际潮流，引入战略成本管理新理念。
(一)顾客需求结构发生变化
近几年来，我国经济发展渐趋缓和，大中城市商品房空置率高居不下，建筑业顾客基本居住需求已达饱和。社会已从对建筑物“数量”的需要转向对建筑物“质量”和“价格”的需要。在提高产品质量的条件下保持或降低建筑施工成本操作难度较大，迫切需要企业进行战略成本规划。
(二)科学技术水平不断提高
近几年来，计算机及网络技术在施工管理中得到广泛应用。计算机提高了工程管理效率。为成本核算提供了技术基础：网络技术的产生，尤其是大量建筑材料网站的出现，使项目施工成本日益透明化。科学技术水平不断提高加剧了建筑企业的市场竞争，迫切需要高级成本管理水平――战略成本管理与之匹配。
(三)全球性竞争日益激烈
跨国公司的迅猛发展，既给国内建筑企业提供了新的机遇，同时也带来了巨大风险。在经济全球化和电子商务冲击下的微利时代，国内建筑市场存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，要继续保持国内建筑企业在市场竞争中的优势，就必须从战略高度来强化成本领先的核心竞争优势。
(四)社会、政府和顾客等对建筑企业的要求和限制逐步提高
由于经济波动、通货膨胀、垄断行为、环境污染等，引起了社会、政府、顾客对建筑企业的不满，从而提高了对企业的要求和限制。近20年，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”：招标投标制度有效建立了工程建设的`竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为：建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。社会成本的提高迫切需要战略成本管理与之适应。
(五)工程计价体制实施了重大改革
随着工程量清单计价体制在全国的实施，工程造价领域发生了重大变革，同时市场对企业管理的要求也越来越高。据有关资料显示：实行工程量清单计价体制比实行传统的定额计价体制，能使工程造价降低5%～15%，这就意味着建筑施工企业的利润空问更小了。工程量清单计价体制要求企业统筹兼顾内部条件和外部环境进行报价，迫切需要建筑企业引入战略管理理念，不断改进成本管理。
(六)建筑资源日益短缺
建筑业产成品中物质消耗高达60%～70%左右，这种由供应商发生的成本在项目实际发生中浪费现象还比较严重，有数据显示：我国在工程造价和材料预算中至少10%的损耗成为惯例，和国外发达国家93%至97%的利用率相差较大，在建筑资源紧缺，建材价格猛涨的情况下，迫切需要建筑企业将供应商和顾客成本与产品制造成本一视同仁，实施战略成本管理。
建筑企业实行战略成本管理的方法步骤
在整个国民经济中。没有一个部门不需要建筑产品，而几乎所有的部门都向建筑业提供不同的材料、设备、生活资料、知识或各种服务。据统计，仅房屋工程所需要的建筑材料就有76大类、2500多个规格、1800多个品种，包括建筑材料、冶金。化工、森工、机械、仪表、纺织、轻工……等几十个物质生产部门。庞大的前后关联度，使建筑企业内外部成为一种特别复杂的、变化的、难以预料的环境，因而建筑企业面临的挑战也更加严峻。在这种情况下，企业必须对环境、市场、顾客、政府等进行深入分析，以便知己知彼，百战不殆。必须制定合理的战略成本控制方法，以保证成本管理战略目标能够实现;必须建立健全战略成本管理保障和绩效评价体系，以便使企业战略成本管理长期持续下去。
(一)战略成本环境分析
建筑企业进行战略成本分析的内容包括三个方面：
1、影响企业成本的外部环境分析，该分析包括宏观环境分析和产业环境分析等。凡是对建筑企业成本有影响的企业外部因素都是企业的外部环境因素，这些因素有政治、法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等，分析的主要目的是揭示企业在成本方面面临的机会与威胁。
2、企业内部条件分析，建筑企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。由于影响成本的因素纷繁复杂，分析的重点是找出具有关键性影响的优势与弱点。
3、竞争对手成本分析，该分析的主要目的是分析竞争对手的成本及其战略，以确定企业和竞争对手的相对成本地位，以便企业采取相应的竞争措施。实际应用中，影响成本的因素是多重的，关键因素是特定的，这要求分析人员和决策者具有良好的判断力。由于影响因素的复杂性和战略措施发挥效能的滞后性与长期性，决策者对关键因素的判断正确与否存在某种不可验证性，这要求分析人员和决策者具有较高的专业知识、丰富的经验和对企业发展的信念。
(二)战略成本实施控制
建筑企业战略成本分析为明确应该采取的战略方法和措施提供了依据。为了满足获取成本优势、提高企业利润和降低成本的要求，建筑企业常采取以下有力措施控制成本：
1、以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施，主要包括重构价值链、控制成本动因、长期成本计划与目标成本管理。
2、以日常成本管理为主要目的和方法措施，主要是一些制度性控制方法，如建筑企业责任成本制度、标准成本(或定额成本)制度等。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了建筑企业控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析。战略成本管理进入新一轮循环。
(三)战略成本管理保障和绩效评价
建筑企业战略成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范，它包括制度保障体系和组织保障体系和成本预警分析系统三个方面。另外，建立成本管理绩效的评价体系也是战略成本管理方法的重要内容。通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。
最新现代企业战略成本管理探讨
财务管理作为企业管理工作中十分重要的一部分，在企业生存和和发展过程中需要加强财务管理，运用现代化的先进成本核算控制方法来努力的提高成本管理水平，推动企业的快速发展，这是现代化企业管理中需要首要考虑的重要问题。
1 传统企业成本管理中存在的主要问题
1.1 成本管理观念落后。在传统的成本管理中，成本管理的范围、目的和手段都存在着较为欠缺的地方，观念较为落后，往往是通过规模效益或是通过与供应商或是分销商的谈判能力来实现成本的转移，但这种作为在当前激烈的市场竞争环境下具有极不适应症性，特别是在当前市场环境公开的情况下，如果企业还是一味的以谈判手段来实现成本的过分转移，那么必然会失去好的合作伙伴，不利于企业后期的发展。
1.2 成本管理基础薄弱。在当前企业发展过程中，实行定额管理，而且还没有健全的原始记录，对于计量的基础工作也存在较多的缺陷，在生产用料上存在着浪费的现象，而且在原材料和物资采购过程中存在着很多质量问题及浪费的现象。同时在成本管理工作中，只注重生产过程中的成本管理，而对于供应、销售等环节中的成本管理较为忽视，这样就导致采购过程中极易存在暗箱操作行为，导致成本的增加。
1.3 企业员工成本意识缺乏，对市场压力没有感觉，从而导致企业工作效率低下，管理效率不易提升，这不仅直接导致企业成本的增加，而且由于企业人力资源的浪费，从而导致直接经济损失的发生，并在一定程度上存在着信息损耗和失真的情况。
1.4 目前部分企业成本管理一味的以节约为主要手段，来实现降低成本的目的。这是实现成本的最初级状态，对于企业成本的降低起不到根本作用，而且在一味强调节约的同时，对企业的供应、销售和外部价值链等环节的成本管理却缺失，这种缺乏全面性和战略的性的成本管理思维，不利于企业成本管理方法体系的建立，对企业在发展中竞争战略的形成更起到积极的作用。
1.5 企业在资金管理中缺乏严格的支出制度，从而导致企业资金存在着较大的缺口，资金被挪用和占用的情况较多，企业存在着较多的应收账款，坏账损失风险较大，资金成本处于较高的水平。
2 加强现代企业战略成本管理的措施
2.1 增强成本观念，实行全员成本管理
企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面地向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生，为企业获得更好的经济效益。
2.2 加强两方面的基础工作
一是加强成本管理的基础工作。合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录;建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。
二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准，正确划分各种费用界限，采用适当的成本计算方法等。
2.3完善成本管理组织的经济责任制
2.3.1 建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组;各相关部门也要配备兼职人员，开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。
2.3.2完善成本管理的经济责任制。一是制定成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等;二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人;三是实行奖惩兑现。
2.4 采用现代科学的成本管理方法和手段
2.4.1 采用现代的成本管理方法和计算机管理
在市场经济条件下，成本管理应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理。随着企业经营活动多元化和经营管理的复杂化，对信息处理的准确性、时效性的要求也越来越高，因此，利用计算机来进行成本管理的优越性也显而易见。
2.4.2 要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。
2.4.3 抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本。
2.4.4 提高资金运作水平。首先要开源节流，增收节支;其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用，做到专款专用，防止资金被挪用;第三要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼;降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。
2.5 加强战略成本观念
当前在激烈的`市场竞争环境下，企业在成本管理上应遵循以最小的成本来获取最大化的使用价值，为企业实现预期的经济效益奠定良好的基础，同时也能确保企业成本效益的提升。市场环境瞬息万变，在这种情况下，企业的生存和发展与成本管理的好坏息息相关。自己只有具有良好的成本优势，才能在与对手的竞争中占据有利地位，更好的对自己的战略进行调整和完善。所以在当前新形势下，企业需要加强战略成本管理，增强科技力量在企业产品开发和设计阶段的投入，实现生产流程的重组，从而实现在产品全生命周期的成本有效控制，达到降低成本的目的。
2.6 进行工作流程的整合，减少不必要的分工
企业在确定了目标和任务后，则需要以此为基础，来对企业内部的生产要素进行优化配置，减少不必要的环节和层次，确保运行各个环节的通畅性，确保生产效率的提升，实现成本控制的目的。
3 结束语
成本管理工作是随着社会和环境的变化而处于不断变化过程中，所以对于成本管理方式的研究和分析需要以发展的眼光，立足于科学发展观，来对成本管理方式进行不断创新，与时俱进，使其能够更好的满足形势发展的需要，为企业的健康持续发展奠定良好的基础。
