经济的全球化和企业对资源的世界配置逐渐扩大了业务运营和采购的范围。制造业企业的业务外包和采购外包的比重持续升高，采购成本在制造业企业经营成本中的比重不断提高。以下是中小型企业采购存在的问题与对策分析
1.采购成本控制概述
采购成本包括两部分：采购的原材料，货品等的采购价格以及采购过程中花费的采购成本，通常，采购成本包括采购成本，运输，装卸成本，保险费等。成本。采购成本的水平可以体现公司采购部门的绩效。
在后金融危机时期，国际大宗商品价格波动激化，国内制造企业遭遇原材料价格上涨和人工成本升高的双重压力，为了有效控制成本，制造企业正在积极寻觅方法为了降低成本，采购成本在制造企业的运营成本中所占的比例很高，受到越来越多的关注。相关研究说明，在传统制造业中，采购成本通常占产品总成本的50%。在货品流通行业中，由于没有生产加工过程，采购成本所占比例高达75%，统计数据分析说明，采购过程中每节省5%，企业利润将增长7.5%。在日益剧烈的竞争环境中，制造公司遭遇不确定性，例如产品生命周期的逐渐缩短和消费产品需求的多样化。如何控制采购成本，降低采购成本已成为提高企业盈利能力和企业竞争力的重要因素。
2.公司采购成本控制的现状与问题分析
(1)公司简介
A公司成立于1998年，公司工厂座落中国广东省广州市番禺区大石镇。公司a在广州，上海和成都设有销售部门，并拥有授权分销商该公司主要从事涂料生产和加工中的各种添加剂.a公司主要购买生产过程中所需的各种原材料和消耗品。公司建立了供应商管理体系，在世界范围内选择供应商规模，并建立合作伙伴关系。目前，公司拥有40多个主要供应商，分布在10多个国家和地区。该公司平均每天完成4个采购订单，在巅峰时段平均每天完成6个以上的采购，该公司的年度总采购成本占运营成本的65%。因此，对于a公司来说，降低采购成本并控制采购成本是非常必要的。
(2)甲公司采购成本控制的现状
1.采购成本居高不下。甲公司的采购对象繁多，供应商分布在许多不同的地区，使得采购管理困难。在具体的采购工作中，公司的采购人员缺乏必要的采购技能，导致采购成本高的现象。据公司内部统计，甲公司购买的部门产品的价格明显大于同业竞争对手，导致公司的整体采购成本比甲公司高8%。行业平均成本。采购成本高的原因很多，关乎采购系统，采购方法，采购人员的管理和控制等。
2.高库存水平和高损坏率。甲公司的采购业务和仓储管理业务由两个部门管理。采购要求由生产部门提出，并由采购部门许可后完成。在日常采购操作中，由于部门之间缺乏有效的信息沟通，经常发生采购延误，采购过多等问题，这些问题的存在一方面影响到相关部门的运作，同时也很容易导致某些产品的库存水平居高不下，有些产品严重缺货。库存中大量产品的存在实质上增加了因货物损坏而造成的损失。
3.供应商管理和长期合作的困难。
a公司拥有40多个供应商，可以维系长期合作的供应商的比例相对较低。由于a公司规模较小，大型供应商支付的支出欠缺留意一家公司，很难形成长期合作关系。结果，公司需要经常选择供应商，同时增加了供应商管理成本和相关的采购成本。
(3)a公司采购成本控制问题分析
A公司尽管已采取一些措施来管理和控制采购业务，但整体效率并不高，企业的采购成本仍然很高。其原因包括以下几个方面。
1.采购基础脆弱，采购体系不健全。在发展过程中，甲公司越来越推崇采购部门，建立了配套的采购体系，但并不完善。相对一般，在实际上操作过程中缺乏监控，存在有规则但不按规则进行的情形，由于系统建设的滞后性，间接导致采购人员在黑暗中工作，中牟利，这增加了采购成本。
2.供应商管理存在问题。由于缺乏对供应商选择和管理的认识，甲公司在选择供应商时缺乏主动性，导致与企业打交道的供应商不是最优的，因此出现了一系列问题。甲公司缺乏对选定供应商的持续管理和供应商发展，无法与供应商建立长期合作关系。它使用过多的一次性交易，从而导致采购成本增加。
3.不正确的采购计划会导致不合理的库存。甲公司的采购流程设计中存在某些缺点。采购应用程序主要由生产部门控制，这导致生产，仓库，财务和其他相关部门的连接断开，并且无法协调操作。由于采购计划和预测中的差错，库存不合理。
3.公司的采购成本控制方法
上述问题的存在对甲公司的采购成本控制提出了很高的要求。为了解决这些问题，甲公司成立了采购成本控制领导小组，对公司现有的采购环节进行调查分析，制定解决方案，经过近一年的努力，取得了一定的成果。
(1)建立供应商层级管理体系
A公司为了更好地管理和维护与供应商的关系，甲公司建立了一套完整的供应商管理体系，从联系到供应商的最后选择，通常需要经历三个阶段：供应商选择，供应商评估，和供应商发展。最后目标是减少与供应商相关的成本，并更进一步降低采购成本。
在供应商选择阶段，a公司通过准备，查询，报价分析，高风险分析和合作同伴选择几个阶段完成供应商研究，评估和选择。供应商评估阶段主要评估所有业务领域和业务范围内的重要供应商，并在同时根据统一的评估范围和评估标准对供应商进行评分。在评分的基础上，按照a公司的统一标准对供应商进行分类，分级管理是后续管理的基础。a公司的供应商评估系统。通过这一步骤，a公司可以达到跨领域寻觅最佳供应商并加强供应商发展基础的目的。`供应商发展阶段主要根据评估为所有供应商提出具体的改进目标结果，并持续参与供应商改进在改进过程中进行项目，并在此过程中有针对性地淘汰不合格的供应商。通过此过程，甲公司了解并了解了供应商的成本，提高了供应商的效率，并降低了采购成本。通过上述步骤开发供应商，并在此过程中与供应商合作并协同进步。通过为供应商的发展提供各种支持，它可以运用供应商的创造力最后实现采购成本。减少。
在此过程中，公司a有效地细分了供应商。公司a将其供应商细分为四个类别：a，b，c和d，并为每个类别的供应商设定了阶段性目标并进行了评估。达到目标的供应商可以升级，不达到目标的供应商将被降级的威胁，当然，不同级别的供应商与供应规模，结算条件等有关。不断鼓励加强改进，降低成本并更进一步降低采购成本。
(2)建立采购量化评估制度，建立采购制度确保
通过一系列调查研究， A公司在供应商采购管理过程中设定了各种量化指标，并在具体实践中加以运用，取得了不错的效用。该系统收集并记录该行业中的平均购买价格和成本，并将该成本用作单次购买的参考标准。如果发现单个采购价格明显偏离参考标准，则将激活响应机制以进行成本分析。通过成本比较系统的建立和应用，a公司和供应商可以实现整体行业价格水平，使采购成本控制在合理范围内。同时，为应对沟通不畅造成的库存管理问题，甲公司采购部门与其他有关部门充分配合，建立了交叉部门采购协调小组。在实际上业务运作过程中，该小组一同管理和监督公司的采购目标，成本预算，采购计划等，有效解决沟通不畅的问题。多项采购管理规章制度实现了采购业务的规范化。
(3)搭建信息平台，采用电子采购
A公司使用自己的ERP系统构建基于web的B/S构造在线采购系统，以赞同采购成本控制系统的信息传递，发布和交换。供应商可以及时获取他们所需的各种信息。通过公司外部网络，通过网络系统在成本控制和同步开发方面实现供求双方的互动。
(4)建立双赢的供应商伙伴关系
除了与供应商订立战略合作协商外， A公司还努力与供应商在新产品开发和材料选择方面实现同步开发和协作成本控制。与此同时，a公司也在加强其供应商开发工作。主要措施包括派出管理团队，以协助供应商提高管理水平;通过这些措施，甲公司已与供应商建立了紧密的合作关系。
结语
传统看法认为供求双方之间存在竞争关系，一方的收入是另一方的损失。先进的管理理念告知我们，双赢的理念应当成为采购成本控制的基本经过艰苦奋斗，a公司早已通过各种有效的采购成本控制机制和规范的运行机制，逐步确保了将采购成本控制在合理范围内，并与供应商之间形成了双赢形势。成本控制方法和定义对其他国内制造企业的采购成本控制有着一定的参考含义。
中小企业采购成本控制对策分析
中小企业采购的主要目的是为企业提供生产所需的材料和各种服务，努力降低产量，同时最大程度地减少企业的库存和各种损失，改善服务质量。产品质量。我国的中小企业为此做出了不懈的努力。在分析了我国的有关数据并回顾了我国历史采购研究的成果之后，结合我国的绩效现状，我们对中小企业的发展做出了不懈的努力。发现中小企业在采购成本控制上仍然存在这些问题。以下是编者为您带来的中小企业采购成本控制的对策分析，欢迎阅读。
采购壁垒
1.管理体系不健全
尽管大多数公司都有一定的成本管理模式，但由于缺乏相应的内部控制体系，并没有取得令人令人满意的结果。一些中小企业甚至根本没有建立规范的管理体系，这使得成本控制工作变得非常困难。企业处于无法控制的状况，这使得企业的生产成本不断升高，甚至导致企业内部腐化的普遍性。除了不能在整个过程中实施成本控制机制，只有在控制之后，成本管理目标无法有效实现。还有一些部门主任关于储蓄的想法并未形成。具体的实施例是，在了解产品成本时，它们没有根据产品设计标准和备件过程的成本构成细心测算，也没有自下而上。要渐次填写和报告，只需根据您自己的内存自由填写数据，然后将产品成本分割为人工成本，材料损失，管理成本和其他主要领域;一些领导认为成本统计只是简便和不相关的。您不需要亲身参与，而是直接将其交到其他人去做;一些参与者认为公司的产品组成单一，生产周期短，花费的时间更少，不需要成本统计，所有这些都使成本管理成为问题。
2.采购成本控制的内容是单方面的
在成本控制方面，许多公司过度关注内部生产活动造成的各种支出和损失，而忽略了日常采购过程中的成本控制和销售过程中的成本测算，而忽略了一些和成本管理与企业相关行为的形成还没有形成企业战略管理的思维模式，使企业没有产生全盘的发展，无法获取结构化的成本控制发展模式。产品，从而降低了企业的生产成本，从而在市场上得到竞争优势，慢慢地从前了。要使利润最大化，只有做好所有采购的成本管理并合理化控制采购的目标，我们才能维持在这个瞬息万变的市场中取得王牌。
3.以购买成本为目的的不合理计划，缺乏全盘的长期意识
目前，大多数中小企业的经营思路仍然放在传统的成本控制上。这方面主要考虑对产品流水线部分的控制，注重于短期利益，缺乏对业务运营的整体思考，在确定这些公司的生产目标时，主要是基于所拥有的生产技术由每个部门。他们从来不考虑市场的外部因素，客户对产品的要求以及其他公司对自己公司的竞争和压迫。它们通常交接给某些特定部门。设立简便，因此，企业制定的成本控制目标存在很大局限性，不符合长期竞争的思维。在不可预测的现代市场竞争中，这似乎非常单薄，并且不能背负不利于企业的市场变化的冲击。可持续发展有悖于企业的出发点。
4.采购成本控制模型和方法过分落后
从开始到现在，大多数企业的成本管理方法仅采用一种模型。从宏观的角度来看，首先要设定采购目标，然后将目标设定为企业的标准成本，以使企业环绕标准成本发展。一系列生产活动，记录具体成本，比较两者之间的差别，然后使用通常的生产物料，使用不同的信息处理方法，分析和总结生产活动中或许发生的成本数据，并分析和总结生产活动中或许发生的成本数据。进行更改并奖励和惩罚责任方。从这个角度来看，公司的重点仍然放在生产线上，重点是在操作的后期总结和管理以前的操作。没有在某些额外的过程中关注产品生产的成本，也无法全然表述企业的成本和支出信息。这会导致企业管理者断定失误，无法满足管理需求，并在市场竞争中吞噬企业。原始优势。
5.企业技术水平中等，降低采购成本的空间有限
企业生产技术水平对成本控制有很大影响。在同等技术水平的条件下，加强企业的采购控制可以大大降低成本，但要加强企业的管理，就必须对企业进行成本控制。技术水平的提高是不可避免的。中小企业的技术水平广泛不容明朗，继续加大企业间科技投入的想法不强。有两个原因。一是该公司的资本没有继续注资的能力。更重要的是，公司可以在短期内为他带来多少利润。
原因分析
1.采购量小，缺乏规模优势
公司采购活动的规模决定了其在工业采购中的讨价还价筹码。采购数量越多，与供应商进行谈判的优势就越大，降低采购价格的机遇也就越大。因此，在大型企业中，如果对生产材料的需求达到足够数量，企业就可以使用集中采购模式可以扩大企业的规模优势。但是，在受自身规模影响的中小企业中，小规模采购通常是主要重点，采购数量不会很大。这导致谈判桌上的小公司是一个较弱的政党，没有发言权，这会增加公司的购买成本。不能下去。
2.采购制度不规范
在目前的采购体系中，许多中小企业没有严格的标准，导致工作效率极低，无法及时供应优质，廉价的原材料;绩效考核标准不科学，员工的生产率无法提高，热忱不高，甚至有很多伤害大众利益和获取私人利益的现象。部门主义很严重，各个部门之间发生争执的现象，另外政府采购制度的不合理也是中小企业采购成本高的原因之一。
3.落后采购方式
我国仍然有许多中小企业在采购过程中使用原始的纯手工劳动，而不是采用现代信息管理或仅采用有限程度的现代化，从表面上看，这节省了硬件成本的投资但是，如果透彻了解就会发现这导致工作效率低下，手工工作耗时，费时且容易出错，此外，采购时间会延长，成本控制会变得混乱，并且还会增加很多采购开销将被添加。
4.市场剧烈波动，价格大幅波动
在当前市场上，商店数量众多，彼此之间的竞争导致价格混乱，信息不对称的两方由于彼此的无知很容易造成不必要的损失，原材料价格在2000年急剧波动。在市场上，购买容易回购比市场价格高得多的数量的原材料，而又不熟识市场波动，从而增加了企业的采购成本。
5.采购经验欠缺
在中小型企业的采购部门中，有许多采购员不纯熟该业务，对市场上的产品分类不了解，缺乏必要的专业知识和技能，使公司无法有效地管理原材料和服务的采购，导致部门效率低下。
6.公司的购买计划不科学设定，不符合公司的需求
中小企业采购计划的不合理准备主要反映在以下几个方面。一是所需原材料数量不正确。中小企业所需的原材料数量由各个部门的工作人员提出。他们报告的需求数量的主要依据是产量。流程中的剂量计划，并将这些剂量计划用作采购部门采购原材料的主要依据，因此许多中小型企业在估算所需原材料数量方面的准确性相对较低;二是确定经济购买数量，因为有很多。企业的经济购买数量由缺货成本，购买成本，订单成本和仓储成本四个主要因素决定。上述因素相对较少被考虑。此外，中小企业在决定采购数量时经常忽略采购的频率。
7.建立采购职位和采购人员管理，采购人员绩效考核中存在问题
现在，在一些中小企业中，工作重复的问题非常严重，导致人员的大量浪费。其中，采购部门的问题极其突出。作为一个拥有大量“油和水”的部门，管理人员经常会插入自己的亲信，从而导致部门人员混杂。同时，正式的采购部门由多个职位构成，每个职位必须由专人负责，以便互为监督。但是，为了节省成本，中小企业通常必须由一个人饰演多个角色。这使得相关的采购流程无法进行利益博弈，并使他人担负道德高风险，使公司无法有效地控制采购管理;在采购人员的选拔过程中，相当数量的战略物资采购人员综合素质低，法律意识和专业素养低下。能力不强，这引起了很多问题，例如材料采购中的返利。由于大多数公司缺乏完整的绩效评价指标体系，因此采购管理的绩效评价指标模型不准确，不能组成完善采购的可行性。因此，目前企业需要制定和引进科学的绩效管理方法和绩效考核标准体系，以促进各种采购管理任务的改进。
8.物流和信息管理水平低，采购信息沟通缓慢
在我国，现代物流技术和电子信息计technology的应用仍然处于低水平，各种采购信息管理水平较低，导致采购行业的物流成本昂贵，严重影响了物流业的现金流。而且由于物流信息系统使用欠缺，整个采购渠道的重复运输非常严重，定购提前期长，由于中间商，供应商无法直接与市场上的消费者联系消费者反馈调查，无法及时了解市场和产品信息，只能依赖中介机构的传递，这种曲折的传递方式必定导致调查效率低下。制造商无法直接了解真正的反馈信息，甚至无法了解调查结果的错误。如果出现虚假信息，将给购买者和购买者造成无形的损失，并给以后的生产和销售带来不可预测的损失。影响。
应对措施
1.实施大规模采购以减少单次采购的成本
在采购过程中，中小型企业可以实施集中采购以增加每批采购的数量。作为大幅降低采购成本的一种方式，集中采购可以在价格急剧上涨的情形下降低相关采购步骤的成本公司需要购买的原材料。为了实现集中采购，采购部门应与产销部门加强合作。合作关系，加强多方面的交流，努力提高产品零件设计的标准化程度，从而可以增加所购零件和配件的数量，增加其规模，减少公司所购材料的类型，从而创造出更利于公司集中采购的气氛。
2.合理使用电子商务以降低采购成本
随着当今信息技术的飞速发展，通过电子商务在internet上进行在线采购也是一种在当前采购压力日益增加的状况下控制采购成本的新解决方案。
目前，许多跨国公司早已通过电子采购购买了所需的部分产品。一些公司的电子采购量每年高达数百亿美元。根据国家信息产业部统计，到2010年底，我国6000万中小企业中有60%将使用电子商务。电子商务服务平台，中小企业采用电子商务，而在线购买是降低成本的全新选择。
3.小心谨慎购买以减少资本占用
如今，经济全球化的趋向越来越明显，市场也在不断变化。面对瞬息万变的市场，中小企业必须采取措施降低采购高风险，断然控制采购成本，为此，企业需要努力减少仓库库存。算是，随着技术的飞速发展，许多货品的价格不断下滑。维持过多的库存将大大增加公司的采购成本。另一方面，不能确保100%的中小企业市场。当市场需求下滑时，剩余货物的积累将占用大量公司资金，并影响公司资本流动的运作。导致公司的资金链断裂并导致公司破产。因此，为了预防公司的资金无法正常运作，采购部门必须小心谨慎采购，减少那些不重要的库存，并给公司更多的经营空间。
4.建立严格规范的采购体系
只有从自身特性入手，建立严格的采购管理制度，确保采购过程的合理性，明确企业各部门的权利和职责，才能降低采购成本，提高企业的采购效率。例如，在采购过程中说明采购，接纳，签定，执行标准操作程序，严格检验采购人员的规则;创立供应商文件和价格评估系统，按计划收集，分析和评估价格信息，以选择最合适的供应商。制定采购计划，为价格谈判提供有用的信息;制定科学的绩效评估体系，对采购部门的员工进行有效的检查，激励和监督，增强员工的积极性，消除黑匣子。
5.进行第三方采购
根据当前的采购状况，中小企业可以使用第三方采购，第三方采购是少量少量不重要的采购工作的外包，这些工作原来是公司自己的采购部门向专业第三方公司负责的。采购方式的差别于自力更生的公司采购方式，可以充分利用其他公司的最佳专业资本，这将大大降低公司的采购成本，提高采购效率，同时专注于自己的基本另外，中小企业的采购基本上是少量采购，这巨大地影响了制造商的采购谈判的地位和力量，但第三方采购则集中了多家公司从小到大的相同采购需求，可以缓和这些问题ems更有效。
6.实施战略成本管理以控制采购成本
兼具战略成本管理的中小企业可以从以下几个方面进行战略建设。一种是与供应商的成本测量和估算，可以通过供应商材料的生产设备条件，原材料价格以及平均行业间价格水平来衡量。对供应商的生产成本进行更准确的估算，以增强与供应商进行谈判的优势。此外，为了与供应商建立长期合作关系，公司还需要给供应商与市场条件相称的利润价值;其次，进行竞争者分析，通过与行业利益相关者进行分析比较，找到自己的采购成本控制。公司的得失及其想法，然后制定措施消除打败竞争对手的弊病，扩大增长优势，从而协助公司制定利于的采购战略计划。
7.加强对采购人员的培训，完善相关绩效考核
鉴于中小企业采购规模小，管理制度缺少严格，采购人员的素质也有待提高，加强对中小型采购人员的专业素质培训和法律意识非常重要大型企业，可以提高采购人员的专业能力，然后为将来建立采购人力资源数据库准备不错的环境和田地;在采购过程中，有必要认定采购成本目标的责任制，并将其用作未来员工绩效评估的基础。在完成采购目标责任制后，可以对采购成本进行核实和分析，并将结果与相关主管进行比较。薪酬待遇联系在一起。
8.加强信息交流
沟通与协调是解决信息不对称冲突的重要方法。可以使采购行业的成员尽量多地参与决策，并通过研讨建立有效的信息交流系统，以避免因决策不一致而引起的信息冲突。不同渠道之间的信息共享程度是相反的与流通速度和信息冲突的频率成正比。同时，平顺的信息交流还可以提高采购行业的内部一致性，促进决策的协调，高水平的协同作用反过来又可以促进采购成员之间的关系并使他们越发紧密。采购信息的控制应从管理转变为沟通的合理性，以提高企业效率，减少采购价格的冲突。此外，制造商还可以通过加强业务来增强对制造商的沟通和理解。双方之间的交流，加强了个人和组织层面的沟通，加强了与中间商的协作，并弱化了采购信息的冲突。
9.树立行业双赢的理念
随着我国各个市场的日渐早熟，消费者已成为各行各业竞相追赶的资源，购买权逐渐向制造商倾斜。这时，作为采购供应商的公司应当变动思维方式，而不仅仅是沉浸其中为了提高采购效率和质量，供应商应从整体团队的角度看待与采购商的直接关系。对于双方而言，在双方互为信赖的基础上，建立合作伙伴关系营销关系以协作和沟通，统一和均衡每个采购成员的目标，并在使整体利益最大化的前提下最大化其各自的利益。我们适于当前不断变化的市场环境，解决了由于他的利益与目标不相容，实现了双赢。
