如何控制物流成本?
在剧烈的市场竞争和按年降价的情况下，当前的物流业务是否仍有足够的利润?除了关注业内人士的抱怨外，您是否还精心检查过您自己的成本是否取得控制?利润相等收益减去成本后，在猛烈的竞争中收益无法大幅增加时，成本控制的余地就是您自己的利润。以下是编者如何控制成本的学问，欢迎阅读。
如何控制成本?
从物流费开始
成本管理首先取决于财力是否正确使用。
通常，财务管理要求成本具有相应的分录科目，并且不能随意输入通货，否则会在审核中出现问题。
为了获得一定程度的灵活性，通常会有一些相关的子项目，例如“其他费用”和“**杂项费用”，这使得相对固定的主题中难以定义的少量费用可以涵盖在这些相对项中。“模糊”子项目。
结果，这些相对“模糊”的子项很容易成为藏费的一个黑暗角落。
如果您觉得物流成本高昂，但又不知道在哪里控制，最好还是先留意其他杂物，让日光照进黑暗的角落。
辟谣支出的定义
首先，有必要弄清物流杂项费用的定义，何处以及哪些部门可以产生此类杂费，而这些杂项费用包括在什么情况下发生的特定费用。
例如，上面的定义明了地说明，物流杂项费用只能在两家工厂a和b的销售，物流，技术质量，采购和供应部门中产生，而营销，HR，法规和财务是不允许将物流杂项费用输入(可能将准则包括在行政费用中)，防范他们也将超支的单据快递和其他费用填充物流杂项费用中。
跟踪帐户的详细信息
定义出纳守则后，取决于实际执行情况，是否按照定义记录费用。
下表是系统某个月导出的数据，我们可以从中检查在帐户中输入的部门是否是允许子项目支出的部门，支出的详细说明是否为定义中的项目，以及金额是否在预算范围内。
比较金额可以很容易地发现问题：预算少于实际金额。这取决于为什么要花钱?预算为0，并计算实际金额。为什么不检查预算?没有预算是否不允许进入帐户?您是否需要预算才能输入帐户?有些数字实际上是0，所以我们需要反省为什么我们没有在预算上花钱?
只是存在时间差异，否则将来将无法获得。只是可以节省更多预算，让您渡过丰收的一年...
简而言之，后勤和杂项支出只是增加成本灵活性的一个子项目，而不是隐藏污垢和污垢的黑洞。只有通过定义出纳规约，制定相应的预算并逐年提高准确性，才可以将更多应发生的费用包括在这些科目的固定子项目的正式跟踪中，这样，所谓的“杂项费用”所占的比重就会增加。”愈发小。
控制您的预算，节省的空间就是您自己的利润。
制定后勤预算时应考虑什么?
运营效率值
许多公司的物流预算基本上不考虑运营效率，而是主要基于预算和历史成本。
例如，今年的生产量为10,000吨，预计今年年底将费用1000万元。明年，业务量将增加20%，达到12,000吨。预算金额也将直接增加20%，以计算1200万。
这似乎是合理的，但实际上预算额不仅与业务量有关，而且与运营效率亲密相关。
如果使用20台叉车操作10,000吨，但每台叉车的效率仅为27托/小时，将效率提高20%至32托并不太忙，因此业务量将增加20%，或许是只需要增加5%就和今年一样。
在预算编制过程中，将运营效率作为计算金额的重要因素，可以直观地将物流运作与支出金额联系起来，并在物流控制过程中不停改善运营指标，提高效率。预算。
水平对比度
除了将预算金额和相关的物流运营效率值与历史进行比较之外，还需要进行水平比较以找到更多的预算优化机遇。
例如，运输预算与今年相比之下增加了20%，但明年的预算仅增加了10%。似乎每吨公里的单位成本较低，但如果将其与同行，弟弟工厂或其他公司进行比较，您会发现自己每吨公里的成本依然相对较高。通过进一步确定详细信息，您可以找出哪些链接，方法或路线高昂，从而制定出更有利于的运输预算并节省来年的成本。
单位成本水平
预算金额编制完成并获得批准后，并不意味着预算工作已经完成。相反，预算管理才刚刚开始。
人们对较大的费用并没有多大的感兴趣，更是是一线运营商和管理人员。如果您不将大笔预算金额除以预算金额就无法获得单价并将其提升到第一线，那么没人会这么做。真正注重成本，使预算获得有效控制。
例如，每月预算金额除以该月的不同业务量，尽管获得的单位成本水平有所不同，但平均值将给处于不同位置的工人直观的印象，即操作产品a的预算金额是多少美元，那么这么多的钱只能通过确保工作效率来实现，否则就无法实现。
只有每个人都铭记单位成本水平，才能有效地管理部门和公司的总体物流预算。
简而言之，后勤预算不仅是一项纯粹的财务任务，还必须与实际运作紧密结合，效率值被用作重要参数来打算，找寻便于横向比较的各种参考对象并分配每个操作项目的预算金额，从而使物流预算准确，可控且更好。
制定物流预算后如何控制物流成本?
效率目标
如前所述，在预算制定过程中，运营效率是计算金额的重要因素，可以直观地将物流运作与支出金额联系起来。
例如，在制定叉车预算时，使用每小时32个托盘的双叉效率统计值作为参数，加上调度因子，可以计算出叉车司机的估计人数，然后乘以每个叉车工人的薪水，得出是叉车使用的预算金额。
为了控制物流预算，最重要的是列出效率值(例如32个托盘)作为该区域的操作目标，并抵达叉车操作的管理人员和操作员。
定期检查效率
下达到现场人员的效率指标是他们日常工作中必须关注的目标。
物流成本通常不能由运营商直接与指标关联，但是效率在他们的控制范围内。除了每天致力于目标之外，还必须定期对其进行审查。
例如，成品仓库的主管需要每月分析预算中有多少叉车工人，但实际上有多少，以及实际人数是否小于或大于预算，并将其显示为比例。
如果预算中有6名叉车工人计划在旺季将成品从生产线下线，但没有增加通常的5名叉车工人，那么该月节省了一个人的外包服务费，其原因是对于保留应该进行分析。优化，提高了效率，或者是因为产量未达到预算等
提高效率并降低成本
预算与实际情况之间的差异并不是为了明了地说明原因，而是要总结效率差异值和所有运营区域的相应成本金额。
那些比预算更好的方法需要健全为最佳实践，而那些比预算的制定行动更差的方法则需要改进，以实现预算的运营效率并可以保持和改善，从而可以降低成本。进一步优化，以便可以更准确，经济地设定下一年的预算目标。
简而言之，对物流预算差异的解释不仅是一项纯粹的财务任务，还必须与实际运营紧密结合，效率值作为预算的重要参数，应列为实际的基本和目标。管理，以便可以精简物流预算并控制预算。做对了。
成本不仅应集中于显而易见的部分，而且一些隐性成本也非常重要，例如分配。
如何控制分配的隐性成本以获得更好的利润?
原因
通常物流将非常关注从仓库到终端的成本，并对其进行很好的控制，但很少关注类似于仓库分配的中间链接的隐藏成本。
实际上，对于一家公司而言，从生产线到最后客户生产产品后，通过的链接越少，物流成本就越低。只要在此期间添加一个链接，就会有更多的加载和卸载时间。仓储，运输一定数量后，这些作业将产生物流费用。
转移是从一个仓库转移到另一个仓库。从学说上讲，越少越好，因此必须分析转移成本的合理性，并且必须减少或消除不合理的部分以优化物流成本。
哪个部门通常会产生分配行为?
后勤，计划，销售，市场和其他部门都是可能的。
例如，原始仓库在a中，B地有一个销售市场。如果b中的订单数量很大但非常分散，并且从a到b的直接装运可能都是小订单，不足以装运。物流部门可以将订单并入为整车，然后将其转移到b附近的仓库c，然后将其从仓库c交付给b中的客户。
还有一些特别库存。例如，营销部门计划下个月在b地方进行大规模促销，或者计划部门根据数据的统计预测认为下个月b地方的销售额将急遽增加，或者销售部门将赢得大客户下个月将下达大订单...
这些需求大大增加了生产区域a的产量，并且a区域的原始仓库没有足够的能量存储，可以在仓库c中确立新库存，并且必须分配这些额外的库存。
主导控制
无论哪个部门产生分配需求，物流部门都必须带头控制分配成本，因为最后的物流成本是物流部门的责任，不能被动执行。
例如，在上述示例中，当推销员赢得大订单时，它可能仅考虑营业额的增加。在实际计算销售员奖金时，他们发现在减半分配产生的物流成本后，毛利润为负，因此他们不应转头。追寻物流麻烦?
因此，后勤应该是分配业务和成本的负责部门。如何肩负这项责任?
首先，我们必须与将产生转移行为的部门维持稳定的信息交互。
例如，计划部门应及时与市场和销售部门联系，以得到尽量准确的库存计划。物流部门和计划部门紧密协作，以了解整个供应链的额外库存需求。
然后，您可以进行前瞻性传输行为优化。
例如，使用廉价的运输或铁路取而代之汽车运输作为分配方法，并转移到生产区域a附近的长期合作仓库d而不是销售区域b附近的临时高价仓库c，这也防止了实际下订单的销售区域b。当小于预测时，必须将仓库c中积压的旧库存转移回生产处所a进行消化...
实现目标
分配必定会产生额外的成本，有些成本是有益于的成本，例如分配物流合并订单，不调整可能会被更高的成本所取而代之;有些是不好的费用，最好减少。
全然防止分配发生是不可行的，但是大多数分配行为都可以进行预算。根据次数，操作和数量，将每个部门每年预计发生的分配行为综合到后勤预算中。控制分配目标，大于预算的部分必须由相应部门的负责人批准后才能运行物流，这样可以降低分配成本，或者降低分配价值与原产地的直接运送量相比之下要低一些。
简而言之，绝不应该仅对可见部分控制物流成本。必须控制类似分配乃至多个分配的隐性成本，以确保整体运营成本具有竞争力，从而使供应链具有竞争力。产品在市场上更具竞争力。
如果您想审慎地管理成本，则不能仅依靠财务部门或物流部门的中高级管理人员，而基层管理人员也必须透彻参与。
基层管理人员如何参与成本控制?
预算参数
许多公司的年度物流预算通常由物流部门的经理，个人主管和财务部门制定。下面的大多数主管，团队负责人和员工都不知道预算是多少，更不须说物流成本了。基层管理之间有什么联系。
高成本和业务损失似乎是一个业务问题，但本质是操作问题。
自上而下的预算有一个显著的特性，那就是总成本不会相距太大，但是当分配给特定的运营单位时，差异可能会很大。
例如，今年的销售预算是100万箱，仓库预算是30万元，运输预算是70万元。明年的销售预算将增加到120万盒。仓库预算和运输预算是从上司制定的，并考虑了20%的业务增长。，分别投入36万元和84万元，但加之对公司财力使用的限制，总金额可能不会达到120万元，必须控制在110万元以内，这需要上下压缩。
无论是哪一方，仓库主管和运输主管都会以各种难于为理由，尽可能减少自己的预算，削减其他人的预算。
无论如何切割，结果都与实际操作脱节。当以后的实际操作成本与预算有很大差异时，成本说明将更多地取决于预算，并且不太可能从其自身的操作中发现问题，因为削减之后，无法分解或分解总额不合理地
更加精密的预算需要自下而上的制定方法。如前所述，在预算制定过程中，运营效率是计算金额的重要因素，可以直观地将物流运作与支出金额联系起来。起来。
例如，在制定叉车预算时，使用每小时32个托盘的双叉效率统计值作为参数，加上调度因子，可以计算出叉车司机的估计人数，然后乘以每个叉车工人的薪水，得出是叉车使用的预算金额;总结所有作业区域的叉车数量，即整个物流的叉车管理预算。
基层管理人员需要通过长期跟踪和统计来获得每小时32torr的效率值。当所有运营效率值由不同的基层管理人员采集时，可以从底部制定更合理的预算。，削减预算和限制削减将更加合理。
例如，在上述数据中，销售量应增加20%，而成本只能增加10%。然后，您可以开挖每个操作区域的效率值，以查阅是否可以将效率提高10%来补救它。一些方面可以改进。某些地区的预算可以进一步减少，而某些地区的效率已达到瓶颈。可以控制总预算，并且可以根据实际情况进行精简，因此可以将实际预算与apple toapple比较并跟踪。
日常监控
在提供准确的效率目标值作为预算参数之后，基层管理人员不能忽视未来的实际情况。他们需要诸如物流看板和每月物流沟通会议之类的平台来显示当月和年度总计物流成本的结果。有差异。数据分成特定的运算单元，以进行解释和跟踪。
如果预算中有6名叉车工人计划在顶峰时节将成品下线，但实际人数依然是通常的5人，节省了一名叉车工人的成本，则仓库主管将与成品团队负责人进行分析产品仓库，并遵循下个月的生产计划。当产出超过预算时，他们是否需要增加一名叉车工人以确保操作，如果确定不需要，则这笔费用是真正的节省成本。
结果影响
通过预算编制和每月审查，几轮后基层管理者将知道，物流成本不仅是管理行为，而且与职位的运营和管理密不可分。部门花销的超支或节省全然可以与之相对应。就其各自地区的管理水平而言，它们自己提供的运行参数的准确性也将直接影响来年的预算是否足够。
简而言之，物流成本绝不应仅由中高层管理者控制。有必要动员基层管理人员将成本从基层转移到基层，并将物流成本和经营绩效紧密地联系在一起。干水，让物流成本真正发挥最佳效用。
如果要精心管理成本，则不能只依靠财务部门或物流管理人员，最好让基层运营商积极参与其中。
基层运营商如何参与成本控制?
分担出纳
如前所述，年度物流预算通常由物流部门的经理，个人主管和财务部门制定。更好的方法要求所有主管和较低级别的经理参与自下而上的预算过程。使用当前需要提高的运营效率值或效率目标值作为重要参数来计算物流预算额。
但是，在批准预算后，仅仅依靠管理人员来检查(通常每月)成本和相应的效率值，分析原因并采取控制措施是缺少的，最少缺少及时。
最好让基层运营商知道其职位预算是多少，并在日常工作中给与关注。
为了吸引他们的注意，他们必须首先分解预算，并为每个区域，每个职位和每个关键操作分配物流成本，例如元/day，元/hour，yuan/trip，yuan/等待。
尽管这种分解只能使员工直观地了解某种物流业务的单位成本，但它远比仅知道每年数十万元的成本要直接得多。
然而，不可能通过分解数量来实时计算实际单位成本和预算之差，因为要获得这样的详细成本，所需的“成本”太高且不必要。
因此，计算与预算金额相对应的每个职位的效率值，并将其分配给特定职位的人员进行跟踪，将更加可行。
如在上一个示例中，成品叉车每小时脱机32个托盘，或对应于下表中每个位置的每月预算的效率目标值。
尽管每个基层运营岗位的效率目标可能会因业务量波动和其他原因而有所不同，但整体效率值相对在一个数值范围内。实际的统计效率将更容易，时间将更及时。在月份成本报告出炉之前，可以确定节省还是超支是基于效率的实现。
实行跟踪
员额分配效率目标的分配价值不仅应转移给基层管理人员，而且必须付诸实际的员额管理者。
通过物流看板，日常会议，轮班会议等平台，可以持续转达效率目标，使基层员工对成本有一点了解，并意识到他们的运作会影响部门的物流成本。日常工作。
对基层的实际反馈也必须及时。几天后，高昂的成本将不再允许基层人员做出回应。最好在每个操作周期内控制数据反馈。
例如，如果生产线上的物料配送叉车工人只能在第二天通过生产部门的统计报告显示其实际效率，则他可能不接纳该帐户。问题是生产部门在避开责任(在实际操作中也将存在。当生产线运行不稳定时，可能将生产线效率低下归因于其他部门，例如物料分配不及时)在物流等方面，以减少生产线效率损失对您自己部门的评估的影响)，因此该效率数据不足权限，因此操作员无法获得信任，无法将其用作自己工作的指导数据。
生产线上的电子看板数据是指导效率的不错实时工具。
每个叉车驾驶者都知道他在生产线上分配物料的效率值。由于分配终止，生产线计划的目标值是几分钟(可能是0)，然后他自己的分配结果可以实时体现在电子广告牌上。如果效率持续几个小时很低，可以通过在接下来的几个小时内调整速度将停机时间控制在计划的目标值之内，实时数据可以指导操作员。
运营影响
通过根据运营单位将关键物流成本(不需要所有职位的成本)分配给各个运营区域;
每个基层经理和运营商都知道其职位的物流成本分摊;
当基层经营者了解自己对物流单价的行动有多少，并有实时纪录的数据让基层经营者了解自己的经营水平并据此指导当前行为时，经营效率就是保证，并获得物流预算。有效控制。
简而言之，物流成本绝不应仅由管理人员控制，而必须动员基层运营商参与。
成本不是计算出来的，也不是仅进行管理的，而是更多了。只有做到做到成本意识的人，控制并提高其岗位的运作效率，物流成本才能愈来愈优化。
物流成本管理方法
为了准确地进行物流成本管理，我们必须掌握物流成本管理方法。以下是编者带给您的物流成本管理方法，欢迎阅读。
(1)比较分析
①横向比较：计算企业的供应物流，生产物流，销售物流，回流物流和废弃物物流(有时包括流通加工和分销)的物流成本，然后对它们进行横向比较，看看哪一部分发生的物流成本最大。如果供应物流成本最高或异常高，则应详细调查原因，阻塞漏洞，并改进管理方法以降低物流成本;
②纵向比较：将公司多年来的各种物流成本与当年的物流成本进行比较。如果增加，请分析为什么增加，增加的地方以及增加的原因是什么?如果增加是无效的物流成本，请立刻修正;
③计划与实际情况的比较：将公司当年的实际物流费用与原始物流预算进行比较。如果超支，请分析超支的原因，超支在哪里?这样，您就可以掌握企业物流管理环节中的问题和缺点。
(2)综合评价
例如，使用集装箱运输可以简化包装并节省包装成本;其次，它可以防止雨淋和日晒，并确保运输中的货物质量;第三，它可以起到仓库的防盗和防火的效用。但是，如果简化包装并降低包装强度，则将货物存放在在仓库中就不能高位堆放，浪费了仓库空间，降低了仓库的存储能力。由于简化了包装，还可能影响货物装卸效率等，因此，使用集装箱运输是好是坏?有必要使用统一的物流成本计算规模进行综合评估。计算上述各个环节的物流活动成本，并进行综合分析后得出结论。这就是物流成本管理，即通过对物流成本的综合效用研究和分析，发现并化解问题，从而增进了物流管理。
(3)消除方法
物流成本管理中有一种叫做活动规格管理的方法(ActivieyBased Management，英文简称为ABM)。一种方法是将与物流相关的活动分成两种类别。一种是具有附加值的活动，例如仓储，包装，装卸和与所有者直接相关的其他活动;另一种是非增值活动，例如会议。，变动与所有者没有直接联系的过程，修整机器装置等。实际上，在货品流通过程中，如果可以直接交货，就不必成立仓库或配送中心来实现。零库存，相当于避免物流中的非增值活动，如果排除或减少上述非增值活动，可以节省物流成本，达到物流管理的目的。
(4)责任分工
在制造企业中，物流部门由哪个部门负责?是物流部门还是销售部门?合理地说，物流本身是由物流部门负责的，但责任的来源是销售部门或生产部门。以销售物流为例。在正常情况下，销售部门将制定销售物流计划，包括订购后几天内交货以及接纳订单的很小批量。公司销售部门会提出计划并设定规范，如果公司过于强调销售的重要性，则可能决定在同一海内订单并在第二天交货，这种情况下，当订购数量较大时，物流部门的交货成本将较小，而当订购数量小时，交货成本将增加。甚至由于交货太频繁和数量太少而造成的物流成本增加，也大大超过了扩展销售的价值。这种浪费和损失应由销售部门负责。区别类似的职责有利控制物流的总成本，防止销售部门轻易改成分配计划，并阻挡没用的物流活动。值。
