第一，明确国家作为投资者与国有企业的关系，并在此基础上明确国家对国有企业实施企业财务管理的内容 当前，已经得到各方人士共识的是，国家必须分清其国有企业投资者和社会管理者的不同身份与职能，以不同的身份与职能，对国有企业实施不同的权力，承担不同的责任，享有不同的利益。作为投资者，国家与国有企业是投资与被投资的关系，具有与财产所有权相联系的一切权力，这主要包括：对国有资本占有、使用、处置、收益分配的权力；决定国有企业经营方向、方针和政策的权力；选择国有企业主要经营者及对其进行奖惩、激励的权力。与此相应，国家享有投入资产保值增值的利益，同时也承担与其投资相应的有限责任。作为社会管理者，国家对国有企业具有为维护社会公众利益而产生的监管权力，具有依法收税的权力。
其实，我们在讨论国家的投资者职能和社会经济管理者职能的时候，并没有把国家与国有企业的关系，看得与跟其他企业的关系有什么不同。也就是说，一般投资者对其投资对象是什么样的关系，国家与其投资对象（国有企业）也就是什么样的关系；国家作为社会经济管理者对其他企业如何管理，对国有企业也就如何管理（这里是对一般竞争性国有企业而言，对承担社会公益任务的非竞争性国有企业，则是特殊的管理办法，不在本文讨论范围之内）。这是国家与所有企业之间关系的共同点。正是由于存在这样的共同点，才有可能将关于管理投资对象、管理社会经济中具有共性的先进方法，运用于对国有企业的管理中。其中，投资者对投资对象关系的财务表现即财务关系，也就构成了国家投资者对国有企业进行企业财务管理的内容，它主要包括：制定资金使用制度；审批财务预算；审批重大投资、筹资、收益分配方案；制定成本费用制度；规定利润目标；监督财务预算和各项财务制度的执行；考评和奖惩经营者，等等。
第二，确定国有企业财务管理的依据 首先，政府监管社会经济组织的相关法规，是国有企业财务管理最基本的依据，主要包括：《公司法》中关于企业设立的财务规定、发行股票与债券的财务规定、利润分配的规定；《证券法》中关于企业股票、债券上市流通的财务规定；《税法》中关于成本费用计税标准的规定；《会计准则》中关于会计政策选择的规定等等。
作为那些想进行“二次创业”、试图尝试从传统产业向现代高科技行业转移的企业决策者们，一定要从本案例企业的惨痛经历中吸取教训，不要简单地过分迷信股份制和年薪制的功效。 股份制作为现代企业科学、高效的组织形式，年薪制作为现代企业的有效激励方式，已经得到越来越多的人们的认可，并在实践中被逐步推广和运用。那么我们究竟应该如何认识股份制及年薪制下的企业财务管理工作，两者之间的关系应如何处理呢? 某企业实行股份制和年薪制一年后，实际亏损近2300万元 本案例企业的控股股东是一个净资产为5亿元左右的集团性企业。
该集团主要从事房地产、物业管理、传统加工业等业务。集团的领导者敏锐地意识到，集团要想获得长远的发展，力争营造一个百年企业，必须进行产业结构的调整。结合国际和国内的经济发展趋势，集团的领导者果断地做出向高科技产业进军的决策。经过多方努力，该集团将高科技企业定位在上海，并得到了上海某著名高校的60余位从事IT行业研究的博士的技术支撑，最终定位在银行系统的平台结算系统的研制与开发上。为确保该企业的高效运做，集团的领导者对该企业的运做模式定位为股份制加年薪制，以期吸引高素质的IT人才加盟到企业中来。
具体做法是：集团通过出借资金的方式将资金借给掌握关键技术的科技人员，借此确立了关键技术人员在企业中的合法股份，该类股份占公司总股本的近40％；授权关键技术人员招聘技术人员，所聘用的具有博士学位的人员一律实行年薪制，年薪在15至20万元之间，外地人员还一次性支付10至15万元的安家费；为充分调动关键技术人员的积极性，集团不介入该公司的日常企业财务管理。从中我们不难清晰地看到，该集团试图超脱地以大股东身份分享高科技给其带来的丰厚回报，该集团的领导者的胆量和气度确实令人赞叹。
制定通用的集团内部管理制度。
制定集团内部通用的管理制度有助于子公司了解和贯彻母公司经营战略，协调各子公司间的运转，便于统一管理。 中国光大集团总公司企业财务管理实践 对于集团内企业间的资金借贷、交易活动完全按照市场原则进行，集团不做指令要求，同时也只按出资额承担有限责任。主要工作包括： 不断建立、完善集团企业财务管理制度体系，并指导子公司建立符合行业特点的内部制度、规范。根据国家颁布的会计法、会计工作基础规范等法规，以管理意见的形式指导子公司建立符合各自行业特点的内部财务、会计制度，对会计人员职业操守和会计机构作出明确要求。
大力提倡并组织集团全面预算工作。集团总公司通过制定全面预算制度，组建了以预算管理委员会为核心领导机构的预算工作系统，明确了财务预算和经营预算相结合的预算内容，建立了自下而上、上下结合的预算工作方法，制定了盈利能力和资产管理能力相统一的预算指标体系，同时对预算调整和预算审批作出详细规定。 开展业绩考评，建立激励与约束体系。集团总公司通过制定考核制度，明确考核依据、考核范围和考核方法，并与人力资源部门的绩效工资挂钩，建立起一套完整、科学的激励与约束体系。
正确处理母子公司财务关系
（1）母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。母公司应主要根据股份比例、子公司等下属单位在集团中的重要性、企业财务管理的具体内容等因素，来分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其他下属企业的各项财务权限的集权程度，并要按照财务决策权、执行权与监督权三权分立的原则，对各级管理层进行合理授权。在授权的同时，要通过责任的落实和利益的保证，促进各级行权人自觉用好财务权力。
（2）缩短企业财务管理的链条，减少财权的多层次分割。集团下属企业的组织层级越多，管理半径就越大，财权就可能被分割于各层次，这就使得财权的集中化以及集权企业财务管理效率大打折扣，使得母公司财务人员难以实现有效的财务监管。为此，要缩短集团企业财务管理的链条，即原则上不再设三级或以下的公司，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级企业的状况得到根本改变，从而使母公司能集中精力处理好与子公司等下属二级单位之间的财务关系，一定程度上也可防止子公司通过下属实体进行财务操纵及绕开监管的现象。
