员工绩效计划来源于企业绩效计划。员工绩效计划的过程是组织各级管理者与员工充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标设定、指标权重、指标评分标准、指标目标值、绩效评估周期等。，并将绩效结果应用于员工薪酬和员工能力发展。
1.制定员工绩效计划的内容。
1)考核人信息:岗位基本信息、岗位编号、员工姓名、薪酬等级、薪酬结构、绩效与薪酬的对接关系等。
2)员工绩效计划和评价内容:包括关键绩效指标(KPI)和工作目标设定(GS)，综合衡量被考核人的工作成绩。
3)权重:根据绩效计划和评价内容列出指标权重，反映员工工作的可测性和对公司整体绩效的影响程度。KPI和GS的权重合计为100%。
4)设定目标值:在实践中，很多企业对关键绩效指标设定目标值和挑战值，来定义指标的实际完成情况与指标获得的绩效得分之间的对应关系。工作目标设定的绩效评价主要根据工作目标设定中设定的评价标准进行。
5)指标评分标准:绩效评估表中KPI和GS单项指标的评分规则。
6)绩效评估周期:根据员工不同的组织层级和工作性质，员工绩效计划和绩效评估表可以按月、季、年周期实施绩效评估。
2.制定员工绩效计划的步骤。
第一步:梳理工作职责。
通过各种工作分析方法，梳理出该岗位的主要职责。岗位职责的界定是设定关键绩效指标和制定员工绩效计划的基础。工作职责明确后，可以从职责开始提两个关键绩效指标。
根据公司战略和经营计划、流程、部门职责和工作职责的要求，为被考核人制定可衡量、可量化和有代表性的关键绩效指标。细化关键绩效指标。各级管理人员应根据其直接下属的关键职责及其部门和下属的关键工作职责，与下属沟通确定关键绩效指标。最佳实践表明，关键绩效指标的数量通常控制在4~8个。
第三步:工作目标设定
公司内部不同岗位的工作性质差异很大，并非所有岗位都可以用量化的关键绩效指标来衡量，如职能支持部门、基层员工等。我们可以将一些具有长期性、程序性和辅助性特征的关键任务纳入工作目标设定的评估中，作为对关键绩效指标的重要补充和改进。
设定工作目标时，应注意以下问题:
它遵循与选择关键绩效指标相同的原则，并侧重于绩效结果的难以衡量和程序性领域。
作为关键绩效指标的补充，不能与关键绩效指标重复。此外，由于与工作目标相比，关键绩效指标在衡量绩效方面更客观、更准确，因此对于可以用关键绩效指标衡量的工作领域，应考虑关键绩效指标。在无法科学量化的领域，绩效评估可以通过设定工作目标来完成。
只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而不是所有的工作内容。
工作目标的设定不宜过多，一般控制在3~5个。
不同的工作目标要针对不同的工作方面，不能重复。
第四步:设计重量。
权重是绩效指标体系的重要组成部分。通过分析各考核对象的岗位性质、工作特点、业务控制和影响力，确定关键绩效指标、工作目标设定以及各指标在整个指标体系中的重要性，并给出相应的权重。重量确定方法如下:
一般来说，对于高级管理人员来说，绩效计划中只有关键绩效指标，没有工作目标完成效果。管理职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室等。，通常设计工作目标的绩效评价。由于各单位和部门的职能不同，实际操作中的权重分配需要根据具体情况确定。
设定各项指标权重时要注意以下问题:一些一般性指标，如“客户满意度、部门预算费用执行情况、部门人员流失率”等。，应保持各部门的权重一致，以体现一致性。一般每个项目的权重不要小于5%，否则对综合性能的影响太弱。为了反映各指标权重的优先级，指标间权重线性增减5%。
3)确定设定工作目标的权重。
目标设定绩效评价是一种独立于关键绩效指标评价的不同评价方法，每个工作目标的权重总和为100%。一般只有3~5个GS，权重分配容易拉大差距。在权重分配上，也要遵循与关键绩效指标权重分配相同的原则。
绩效计划中的指标值用于衡量被考核人的工作是否达到公司的预期，是保证战略绩效管理体系公平客观的关键环节。绩效计划和评价指标是为绩效计划中的每一项考核设置的，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标和工作目标完成效果的衡量标准。由评估人和被评估人双方协商确定。
关键绩效指标的完成目标设定和工作目标完成效果评价都遵循上述原则，但它们的设定过程并不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营成果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到公司的战略规划、企业预算、行业竞争、企业内部资源等相关管理程序，因此往往需要进行正式的评估和测试，并认真确定。而对工作目标实现效果的评价往往适用于基层员工和管理支持部门，适用于工作过程的测量，因此与工作目标的内容密切相关，主要通过管理者和员工之间的沟通来完成。这里重点设定关键绩效指标的目标值。
(1)目标值。
目标值(Targetvalue)是指该岗位在公司期望某项工作时应该达到的绩效指标的达成标准，通常反映的是该部门在正常的经营环境和正常的管理水平下应该达到的绩效。目标指标可根据年度业务计划、财务预算和岗位工作计划确定。公司提出指导意见，各级管理人员和员工相互讨论同意后，根据公司的管理权限分别进行审核确认。完成目标值的概率超过80%。
在确定目标指标时，可以先参考过去同类指标在相同市场环境下的平均水平，根据情况的变化进行调整。具体方法可以参考前面介绍的相关内容。
(2)挑战价值。
评估者对该指标完成效果的挑战值的最高期望。因此，挑战性目标值的内在含义可以看作是被评价对象完成对某一指标的作用的最高期望。通常完成挑战值的概率在30%左右。
设定挑战性目标值时，需要考虑实际工作绩效是否容易在基本目标值上下大幅波动，对于波动性强的指标设定更高的挑战性目标。
从理论上讲，目标指标和挑战指标都应该由考核人和被考核人协商确定。指标值应在听取评估师和被评估人的意见后，按照管理权限进行审批。指标值通常每年审核一次。指标一旦确定，一般不做调整。如遇不可抗力等特殊情况，确需调整的，被评估人应按规定程序向评估人提出书面申请，经评估人审批。未经批准的，以原指标值为准。
在确定指标值的过程中，要特别注意公平地设定每个岗位的指标。对于同类型仓位，尽量避免在相同情况下，同类型仓位的指标值偏高或偏低。对于同类型的岗位，其指标值的差异可以由自然条件、当地经营环境、企业资源等因素造成，http://china。/，而不应该是个人能力和以往表现水平的差异造成的。例如，由于员工的工作能力和管理水平较高，不应该给他设定较高的目标值，导致他的衡量标准高于他人，绩效得分低于应有水平。必须注意的是，指标值应该与工作目标进行比较，而不是与员工个人进行比较。
第六步:查看指标。
绩效计划中指标审核的目的是从横向和纵向两个方面检查指标设计是否一致。横向方面，检查同一部门、同一岗位的关键绩效指标是否与工作目标的选择、权重的分配相统一;纵向上，根据公司的战略和经营计划、岗位说明书，检查各上级的考核指标是否已经合理承担或在下级之间进一步分解，是否能够保证公司整体发展战略目标和经营计划的实现。
