对于国有企业，很多仍处于改制过程中。激励方案能否顺利通过，最重要的一点要看过程中是否存在“国有资产流失”现象。对此，有三种方式可以巧妙地避开嫌疑，通过路口。 1. 资产增量转股：把企业未来几年发展的部分资产增量转为等值股份，作为奖励给予激励对象。TCL集团7年前就使用了这种方式，如今诞生了以李东升为代表的数个亿万富翁。 2. 用业绩衡量奖励：企业业绩达到一定指标，提取部分利润奖励给激励对象。这样不涉及到国有股份的转让，也就不会被国资委挡在激励的门外。 3. 有据的转股价格：激励对象以不低于每股净资产的价格购买企业股份。但是，具体设计为多少一股，需要企业有一个合理可信的说法。在通过这个路口的时候，企业能做的是要有一个详细科学的激励方案。激励方案得到政府的认可和支持，就会很容易通过这个路口。 在激励的道路上，企业的方案要依次通过这三大关卡。方案的设计是否科学、完善，将是过关的核心。能否一路走好，就要看我们的司机是否真的懂那些条条框框，还有就是在复杂环境中的驾驶技术是否过关。 （作者为新华信管理顾问公司研究中心研究员，本文已发表在《中国计算机报》5月10日） （新华信管理咨询提供战略、营销、人力资源、企业信息化、资本运作等咨询和培训服务。联系方式：010-64606868 网站地址：http://www.sinomc.com.cn）
奖励就是有钱要花到刀刃上。过去讲奖有根，罚有据，奖励包含物质奖励和晋升奖励，奖励不能太随意，而这个现象在家族式企业里特别容易出现，领导一高兴，就发布奖励决定，有的是制度，有的是针对个人的，结果奖励反而出现了副作用，奖励本来是要促进积极性的，结果事与愿违，得不偿失，原因就出在预防的制度上，奖的没有道理，反弹是必然的。奖就要发布出来，通过某种形式告之天下，有的领导给员工发奖金，还要偷偷摸摸的，生怕别人知道，结果纸里包住火，奖就要光明正大，奖就要奖的服众，这样才能起到榜样的激励作用。 处罚在很多公司实施的时候都是严肃的，冷漠无情的。处罚是对于公司内部“法律”的维护，罚是必须的，千万不可在人情面前打折，打一次折处罚的价值就永远不能升值了。挨罚的人有个很有趣的现象，挨罚的很多人都是有特长的、优秀的，过去有句话讲“人才有用不好用，奴才好用没有用”是很有道理的，如果企业采用一罚了事，万事大吉，就极有可能造成人才的流失，处罚决不单单是冷酷无情的，只要大胆创新思维，处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人，甚至比正面的表扬奖励还要积极有效能，比如说把处罚单改成培训单，备注是花钱买教训是为了更好的前进，那么冷漠的罚款单就变的有人情味了很多。所以领导和管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成正激励。 竞争就是就是创造比、学、赶、帮、超的氛围，也意味着让你的下属感到他并不是唯一的，随时有人在后面等着准备作这个职位。这个很关键，作为领导要学会在下属中间创造竞争的氛围，设立各个阶段的目标并进行奖惩；有些员工在取得成绩后就有些功高震主，持才傲物，难于管理，甚至有时候敢威胁公司，我们以前陕西有个省总，业绩最好，但是没有过多久条件最多，牢骚最多，好象公司离了他陕西就不能过了，结果公司马上派了一个名义上的副手过去，并且给所有经销商发了公函通告此事，过了没有一个月，心态也好了，业绩更高了，因为他明白了经销商对他的肯定是源于公司舞台的支持，只要素质过硬和心态积极人都可以操作这个市场，领导要时常引导良性的竞争，而不是让员工攀比的竞争。
“他们做目前这份工作会有所成就吗?如果公司能提供一份有意义的工作和取得进步与成就的机会，那就很有激励作用。” Lo主张充实工作内容，使人们感到自己发挥着重要的作用，也许还可增加他们的责任。“许多公司实际上都在这么做。在成本更受关注的环境中，你希望每一个岗位有更多产出。重新规划对于个人和公司都有好处，因为重新规划迫使两方注视每个个人能奉献多少。”但是，这会被误解为任务加重工资不变吗? Lo认为不会。丰富工作内容不意味着增加工作量。但是个人十分关注自己在为哪一类公司工作。他们会问，这家公司对行业或地区有责任感吗?这家公司是不是只为挣钱?认真的个人愿意为有长远打算的认真的公司工作。认真的个不会轻易跳槽，因为他们不知道是不是跳到一艘正在下沉的船上去。 Gram也主张开发人的潜能，提高职工的参与度，但是她反对增加工作量而不相应增加工资。她说：“你不能玩皇帝的新衣那一套。如果事情明显不是那么回事儿，你不能装做当然是那么回事儿，那样做会失去可信度。但是，你当然应该寻找机会，让关键人员做出更大贡献。如果这意味着增加工作量，公司就应调节个人的工资收入 。” 香港Davidson & Associates (D&A)是家新职业介绍和职业战略咨询公司，该公司的总经理Jon Rittger说，他的公司有时受雇制订整体人才规划和为留下的职工进行个别职业咨询，尤其在公司结构改组或合并以后承担这类工作。“在合并以后，你要考虑两个公司的两种企业文化，并设法创造一种新的企业文化。在结构改组以后，你必须帮助个别职工调整适应新的工作要求和不熟悉的职位。他们可能很习惯原来的职位，难以完成过渡。这时候就需要管理培训发挥作用了。
企业真正所要关注的还是如何建立一套符合企业长期发展要求的有效的薪酬体系，奖金计划毕竟只是一种辅助的薪酬手段。所以对企业而言，要发挥奖金制度的有效激励功能，重点还在于建立一套完整的报酬体系，从而使奖金计划真正发挥作用。
