大多数公司不仅希望能够长期保有员工，还希望他们全心投入工作。为了达到这个目标，公司通过为员工提供优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对公司许下宝贵的承诺。但是，很多公司的激励方法却不奏效，无法留住员工的脚步。即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。
造成这种情形的原因是：
1.误以为忠诚度等同于承诺。有些员工只是为了享受丰厚的年薪，或者因为离开公司所要付出的代价太高等，因此决定留在公司直到退休。从员工的离职率来看，这种员工对公司的忠诚度高，但是不见得对工作尽心尽力。要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须衡量员工的生产力、创意以及态度。
2.误以为薪资是所有问题的答案。丰厚的薪资当然重要，但是许多其它的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展潜力等。
3.误以为公司给的就是员工想要的。不同员工能被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及能够创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，先花时间了解员工间的不同。
4.误以为满意度等同于承诺。有些公司认为，当员工抱怨时，公司解决他们的问题，便能提高员工对工作的满意度，进而提升他们对公司的承诺。结果公司一下子更新了办公室的全部座椅，员工会逐渐把办公室变成舒适的工作场所，却忽略了这是应该更加投入地工作的地点。
一个聪明的组织或者领导如果能够利用他们的这一本能去激励人才，甚至可能不需花费分文。 如果一个组织不能有效地激励员工，则可能存在着以下阻碍人才实现自我激励的因素中的某几个：
1、组织里充满政治把戏，勾心斗角;
2、人际关系太复杂，不知道谁和谁一派;
3、组织对人才的业绩没有明确的希望值，不知道要做什么，也不知道做到什么程度才正好;
4、设立太多不必要的制度让人才遵循，很少奖励，但却总有一条可以对人才进行惩罚;
5、让人才参加许多拖沓的会议;
6、在人才中推行过度的内部竞争，而且评价标准不公正公平;
7、没有为人才提供必要的完成工作的支持;
8、提供批评性、而非建设性的反馈意见;
9、容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平;
10、未能对充分发挥人才能力给予足够的重视。
◆管理层收购激励模式
管理层收购又称经理层融资收购，是指收购主体即目标公司的管理层或经理层利用杠杆融资购买本公司股份，从而改变公司股权结构、资产结构、治理结构，进而达到持股经营和重组公司的目的，并获得预期收益的一种收购方式。管理层收购主体一般是本公司的高层管理人员，收购资金来源分为两个部分：一是内部资金，即经理层本身提供的资金；二是外部资金，即通过债权融资或股权融资。收购主体在收购完成后成为公司的股东，从而直接或间接地成为公司的控股股东，达到经营权和控制权的高度统一。
管理层收购模式的优点在于
(1)通过收购使企业经营权和控制权统一起来，管理层的利益与公司的利益也紧密地联系在一起，经营者以追求公司利润最大化为目标，极大地降低了代理成本；
(2)管理层收购使管理层有可能获得大量的股权收益，长期激励作用个分明显。
管理层收购模式的缺点是：
（1）收购需要大量的资金，若处理不当，会导致收购成本的激增，甚至付出巨大的代价；
（2）收购后若不及时调整公司治理结构，有可能形成新的内部人操纵。 管理层收购模式比较适合于下列一些企业：国有资本退出企业；国有民营型非上市公司；集体性企业；反收购时期的公司；拟剥离业务或资产的企业。
公正是体现领导者的品格魅力。美国的一个心理学家分析，员工的工作动力来源于两个方面
第一是自己的付出和收入成正比，这个是最基本的，对于员工的影响是初级的；
第二就是相对平衡报酬的影响，他会自己比较周围同事或者社会环境可比较人员的综合付出和收入进行比较，如果领导者有一些偏心，那么他也会感到不公平公正，而这个会使你前期的激励措施功效消失殆尽。领导者要给你的下属创造一个公正公平的环境，让他们有一种安全感，感到跟着这样的领导不吃亏，才能保持竞争和按劳分配的合理平稳性。
