现代的日本企业和大学在形式上完全是西方化的。但它们是作为一种容器，里面装的是对一个家族社会互相承担义务并表示忠诚的传统而非西方的文化。例如，公司对雇员和雇员对公司的终身义务；或以集团方式组织行业，即通过相互依赖和相互忠诚把各个拥有自治权力的公司作为诸侯联结在一起，形成集团。日本企业文化成功的例子很多，并引起了世界性的持续关注。可喜的，越来越多的中国企业已加入到企业文化建设的“时尚”运动中来了。但由于熟悉规则有一个过程，所以在运动中所表现出的暂时的不老练不足为奇。有学习、借鉴，才会有成熟与超越。也许不久的将来，德鲁克的接班人们在解读管理学经典篇章、在研究世界级成功企业文化时，所选的案例全都来自中国企业。
◆新经济条件下的企业文化要与生态文化有机地结合。生态文化是一种新型的管理理论，它包括生态环境、生态伦理和生态道德，是人对解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和。生态文化属于生态科学，主要研究人与自然的关系，体现的是生态精神。而企业文化则属于管理科学，主要研究人与人的关系，体现的是人文精神，但是本质上二者都属于一种发展观，运用系统观点和系统思维方法，从整体出发进行研究；都强调科学精神，即实事求是，努力认真地探索。从狭义角度来看，都是观念形态文化、心理文化，而且都以文化为引导手段，以持续发展为目标。并且企业文化发展的诸多方面，需要以生态文化来与之相结合。因为，第一，大部分企业在企业文化建设过程中，重视了人的价值，却忽视了对周边环境的影响，为环境的恶化及末端治理付出了沉重的代价；第二，现代消费群更青睐于绿色产品，企业也想通过“绿色浪潮”提高产品的生态含量；第三，企业要实现可持续发展，“生态化”是其必由之路，生态文化融人企业文化后不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。 ◆新经济条件下企业文化中将更注重树立良好的企业形象。企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象。良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产，如果声誉卓著，企业就能招揽到更多的优秀人才和顾客，能吸引到更多的投资，能得到周围邻里的支持和帮助。经济全球化使得竞争更为激烈，企业要脱颖而出，形象战略尤为重要，它是企业在市场经济中运作的实力、地位的体现。21世纪，企业竞争除了人才与科技的竞争以外，还有比较重要的一点就是，谁最先发现消费空档，并以良好的形象占据消费者的心，谁就能占据市场，不断扩大经营效益。
把建设企业文化的重担交给工会，由工会来组织各项体育活动，活跃员工业余文化生活，同时对企业员工在生活上关心，问寒问暖，让员工真正感受到组织的温暖，这样的做法确实能团结员工，增强企业的凝聚力，对企业的发展也确实很有帮助，但这也并非完全意义上的企业文化，充其量也只能算作企业文化的一种具体表现形式。 ９．企业文化是一些大企业的专利 “企业文化是一些大企业的专利，我们中小企业用不着也没有能力发展”，有这种想法的企业并不在少数。其实这也恰恰正是这些企业发展无力并永远只能是中小企业的根本原因。发展企业文化并不在于钱多钱少，一些暴发户式的企业资金并不匮乏，但是缺少对企业文化的执着追求，企业内也没有形成一个核心价值观，根本难以形成优秀的企业文化。而另一些企业即使在创业艰难阶段，虽然条件相当简陋，却也并不妨碍他们优秀企业文化的形成，其实众多大企业集团不也正是由这些充满活力且拥有着优秀企业文化的小企业发展起来的吗？ １０．企业文化就是企业的发展规划 看到国内很多企业宣传自身的文化，总有种似曾相识的感觉。“艰苦创业”、“团结拼搏”、“顾客是上帝”、“质量就是生命”等口号，既空洞又乏味，既没有自己的特色又好大求全，且企业文化内容一写出来就是长篇大论，甚至涵盖企业的各个方面，难以集中有效资源进行点的突破，优秀企业文化的形成同样是遥遥无期。（尊权）
但完整并不意味着海尔的文化就是完美的。海尔的企业文化也是不断发展和需要改进的。因为海尔的企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹，不少管理理念和方法来自张瑞敏本人，企业气氛不够活跃，缺乏团队共建的文化；其次海尔的人力资源管理，包括竞争上岗、定额淘汰等方法在理念和方法上存在一些缺陷，即以评劣为主的负激励太多，压抑部分员工的活力和劳动积极性。因此我们可以看出，企业文化不是用来取悦员工，让员工激动起来，兴奋起来就可以的，而是要用企业文化、管理和机制，驱动员工不断地改进个人绩效，提高工作效率，有效地开发人力资源。 优秀的企业文化就是一种管理，它是企业中全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念。它不是文字游戏，也不是抄袭照搬，而是企业的一种独有的、特色的管理体系。它不是形式，而是集形象、制度、行为规范、价值观念四个层次为一体的统一体。企业文化是企业生存和发展的内在推动力，其渗透并影响着企业管理、经营和人际关系等所有层面。但是，我们看到有很多企业的企业文化借鉴别人的多，自己独到的少；口号形式多，主体精神少；能够在战略和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。这种没有形成体系的企业文化，直接会造成企业文化的“虚化”，从而背离了企业文化的管理本质。 比如：大家熟悉的IT行业，我们知道联想的创新文化、IBM的服务文化等，可是有多少人知道实达、长城、TCL、清华紫光的文化差异？有一家“新世纪电脑公司”，其价值观宣言竟然与“柯达公司”一字不差。像这样的企业文化就成为给人看的，不是自己用的，所以造成企业的员工以及客户群体无法真切感受到该企业的文化，更谈不上如何用文化推动管理，推动企业的发展了。 因此我们要做好对企业文化的定位，企业文化是一种管理，而且是一种管理的最高境界。我们应该认识到企业文化的建立对于企业长期业绩持续增长具有很重要的价值，这需要我们每一位员工为之付出努力。
