木桶问题怎么解决?决定水的高度;它不仅是最短的板，而且与其他板密切相关。
这里，质量是怎么产生的?它是按照标准生产、测试或测量的吗?
可以说质量的来源是设计出来的。从项目立项、设计到评估，从试产生产到最终决策者的决策，所有职能部门都参与其中。问题是试制或小批量生产的合格率能否代替批量生产?R&D技术人员提供的数据是否经过测试?如果是“先天不足”，如何保证生产过程中质量的稳定?而且材料的匹配和工艺的要求要针对设备和人员进行综合评估和平衡。因此，您可以按如下方式就座:
第一，找不到任何问题:是各部门的问题。事实上，有很多问题，但我们只是没有真正考虑当前的因素?
第二，解决不了问题:是不断的问题互相推着?正确使用这些方法是非常重要的。
第三，存在重复问题:工艺操作、技术部门、材料部门有支持配合职能，品控部门要起到把关作用，生产部门要承担直接雇佣、现场指导和纠正;人力资源部是员工交通、培训、入职的基础保障，要从劳动纪律、操作规范等方面配合，更好的产生服务。
第四，面对终极问题，暴露出来的问题相信不是一蹴而就的。“拍板”论中如何自上而下明确责任?
第五，最忌讳的是没有问题，什么都要重新搜一遍，主要是因为人是从思维和想法上找的。为什么没有问题?
没有借口。在这里，不再是借口，而是明确的管理问题。能不能直接说:不是你要我做什么，而是我要做什么?(略)
在发现和分析问题时，作者提供了以下解决方案和方法:
1.思想认识的问题→观念/思维的转变。
2.综合素质问题→水平提高/培训。
3.管理协作→协作/减少内耗。
4.持续改进的问题→动力/有效激活。
5.内外满意→忠诚/愿望实现的问题。
“木桶原理”的逆向思考
我们常说的“木桶原理”是指用木板做成的木桶，最短的木板决定了木桶的水容量。这个原则用来描述一个团队的水平是由表现或能力最低的成员决定的。同理，日本有一种管理理念，把缺乏独立见解、能力低下的员工称为“舰队模式”，即那些速度能力强的船只，为了保持整个舰队以相同的速度航行，必须放弃部分动力以适应整体要求。这两种理论的共同点是为了团队的共同利益。对于落后者，要么迁就，要么促进其进步，要么改变，但要以牺牲优秀者的主观能动性为代价。
如今，企业中的培训和评估系统大多是为“短板”设计的。希望通过培训提高员工的知识技能和态度，或者通过最后的淘汰来维持队形。这符合更传统的价值观:强调整体。
但是大多数人买书的时候，只需要翻翻书，看几段，然后决定买。可见吸引他们的不是书上的全部内容，而是几个关键词。同样，我们在评价一个企业的好坏时，一定要说点什么，比如海尔的优质服务，沃尔玛的低价策略等等。，也就是所谓的“核心竞争力”，也就是说客户决定你的选择，是因为桶里的“长板”。
另一方面，当今世界的竞争规则已经从“大鱼吃小鱼”转变为“快鱼吃慢鱼”，快速成长、快速变化成为主流趋势。因此，企业越来越重视员工的创新精神。惠普公司有一条不成文的规定:车间门不能上锁，鼓励员工在业余时间挑起一些奇怪的事情。3M公司要求其25%的利润必须来自新业务。在这样的公司里，“喜欢出主意”是管理层对员工的基本态度，缺乏创新意识的员工不受欢迎。
所以，如果要按照20/80原则反过来回顾“木桶原理”，管理者应该把80%的精力放在如何激发员工潜能，让优秀员工变得更优秀上。
简而言之，在市场竞争格局下，现在和未来企业与员工竞争成败的关键在于“长板”。如果你想找一个“长板”，或者想成为团队中的“长板”，发掘优点比弥补缺点更重要。
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